(Selbst-)Führung von Professorinnen und Professoren

„Zu wissen, wo es lang geht, zu wissen, was der Fall ist, und damit die Ansicht zu verbinden, man habe einen Zugang zur Realität und andere müßten dann folgen oder zuhören oder Autorität akzeptieren, das ist eine veraltete Mentalität, die in unserer Gesellschaft einfach nicht mehr adäquat ist.“ (Niklas Luhmann, 1987.)

Ein befreundeter Kollege erzählte mir, dass ein anderer Kollege, ein Systemiker, Dekan an einem Universitätsfachbereich der angewandten Sozialwissenschaften, die These vertritt: „Professoren können nicht geführt, nicht geleitet werden, die führen und leiten sich selbst.“

Was aber ist dann die Aufgabe von Fachbereichs- bzw. Fakultätsleiter/innen an Hochschulen? Was tun Dekaninnen und Dekane eigentlich, wenn sie Professorinnen und Professoren nicht führen können, da diese sich selbst führen? Diese Fragen stellte ich mir, als ich vor dreieinhalb Jahren das Amt des Dekans am größten Fachbereich der Fachhochschule Potsdam, dem Fachbereich Sozial- und Bildungswissenschaften übernahm (siehe dazu meine erste Reflexion: „Das Erleben des Dekans“, in: „Die Neue Hochschule“, http://hlb.de/fileadmin/hlb-global/downloads/dnh/full/2015/DNH_2015-2.pdf). Klar war für mich, dass ich die Selbstführung von Professorinnen und Professoren anerkenne, genau davon ausgehe, und zwar im Kontext der vom Grundgesetz garantierten Freiheit von Forschung und Lehre.

So kam ich schnell zum Ergebnis, dass ich als Dekan nur ein postheroisches Fachbereichsmanagement realisieren kann, das sich durch drei zentrale Aufgabenbereiche kennzeichnen lässt:

  • erstens: der Stiftung von interner Kommunikation, von zirkulären Prozessen des gegenseitigen Beobachtens und sich aufeinander Einstellens innerhalb der Kollegenschaft, insbesondere der Anregung wechselseitiger Achtung und Anerkennung der gezeigten Leistungen und praktizierten Aktivitäten;
  • zweitens: der Moderation und Koordination der externen Kommunikation zwischen dem Fachbereich und den anderen Fachbereichen, der Hochschulleitung und der außerhochschulischen fachlichen Umwelt und schließlich
  • drittens: der Befreiung der professoralen Kollegenschaft von zu viel an formalbürokratischer Reglementierung, indem ich als Dekan diese Formalbürokratie, etwa die unzähligen Mikroentscheidungen, massenhaften Unterschriften von Formularen, Anträgen und Zeugnissen realisiere.

Freilich wird dem Amt auch Macht zugeschrieben, formalorganisatorisch geht mit der Übernahme des Dekan-Amtes eine Machtübernahme einher. Nur Dekaninnen und Dekane haben an Fachbereichen von Hochschulen (freilich neben Rektorinnen und Rektoren bzw. Präsidentinnen und Präsidenten) die Möglichkeit, der Kollegenschaft gegenüber Verhaltenserwartungen zu artikulieren, deren Nichterfüllung sanktioniert werden kann. Allerdings wird diese Macht selten ausgespielt, würde nicht nur diejenigen „beschädigen“, die Adressatinnen oder Adressaten des Machthandelns wären, sondern auch die machtausübenden Dekaninnen und Dekanen selbst. Denn diese Professorinnen und Professoren gehen nach ihrer Amtszeit zurück in die Kollegenschaft, agieren in der Regel lediglich als zeitlich gewählte Amts- und Machtträger.

Meine Zeit als Dekan läuft mit dem Ende des anstehenden Wintersemesters ebenfalls aus. Und das ist auch ein sehr guter Zeitpunkt, das Amt – nach einer entsprechenden Wahl im Fachbereichsrat – an den nächsten Professor bzw. der nächsten Professorin zu übergeben. Denn jetzt spüre ich tatsächlich die Macht, die mir zugeschrieben wird. Ich merke, mit welcher Geschwindigkeit und Selbstverständlichkeit ich anstehende Mikroentscheidungen treffe und welches Gewicht meiner Meinung und meinen Positionen zugeschrieben wird. Genau das ist für mich ein Signal, das darauf hinweist, genau diese Macht wieder abzugeben. Macht sollte nicht selbstverständlich werden, sondern ihre Träger/innen sollten nur mit hoher Sensibilität und Vorsicht, mit innerer Demut und permanenter Unsicherheitsreflexion sich ihren Potentialen langsam bewusst werden. Wenn dieses Bewusstsein über die Machtpotentiale sich vollständig entfaltet hat, ist es an der Zeit, die Macht wieder abzugeben.

Denn genau so lässt sich sichern, dass wir postheroisch managen, dass wir die Selbstführung unserer Kolleginnen und Kollegen anerkennen, dass wir unserer Autorität eben nicht gewiss sind, sondern diese  immer wieder befragen und skeptisch beäugen, wenn sie uns von anderen fest zugeschrieben wird.

Das Verflüssigen von Autorität und Macht gelingt zumindest an Hochschulen immer noch gut. Nicht nur aufgrund ihrer Forschungs- und Lehraufgaben, sondern auch wegen dieser hohen Machtsensibilität können Hochschulen als Orte des gesellschaftlichen Experiments gelten.

4 Gedanken zu „(Selbst-)Führung von Professorinnen und Professoren

  1. Warum brauchen Hochschulen einen Dekan, der die Selbstorganisation der Professoren organisiert? So wie Sie Ihre Absichten und Ihr Vorgehen schildern, läuft Ihre Amtsführung auf dessen Selbstabschaffung hinaus. Wie erfolgreich verlief dieses systemische Projekt?

  2. Nein, es geht nicht um Abschaffung des Dekans. Wenn es keine Dekaninnen und Dekane geben würde, dann müssten Professorinnen und Professoren das alles selbst machen, was ihnen die Rahmenbedingungen für ihre Selbstführung in Forschung und Lehre sichert – wie ich geschrieben: die gesamte formale Organisation und Bürokratie des Fachbereichs, der Fakultät mit all den dazu gehörigen Mikroentscheidungen. Wer das selbst machen müsste, könnte weder gründlich forschen noch engagiert lehren. Daher ist es die Aufgabe von Dekaninnen und Dekanen – zur Sicherung der Rahmenbedingungen von akademischer Selbstführung.

  3. Was wirkt stärker? Macht so einzusetzen, dass möglichst viele zur Selbstermächtigung ermächtigt werden, und sich selbst auf diese Weise sowohl zu entmachten, als auch an einer Macht zu gewinnen, welche einem von anderen zugeschrieben wird, unabhängig des Amtes und des Titels? Oder seine strukturelle Macht dazu zu verwenden dieselbe zu festigen, statt zu verflüssigen? Zweiter Weg erscheint mir der Weg jener, welche sich vor vermeintlichen Konkurrenten verteidigen wollen und nicht merken, dass sie bereits verloren haben. Danke für den Beitrag zu einer zukunftsweisenden nachhaltigen (Selbst-)Führung, welche Totalitarismus entgegen wirkt.

  4. @0: Neben Herstellung von Kommunikation und Sicherung der institutionellen Vielfalt scheint dem Setzen von institutionellen Zielen (u. a. durch Klarstellung dieser) durch den/die DekanIn auch eine hohe Bedeutung zukommen. Es sei erwähnt, dass die – empirisch erfasste – wahrgenommene Effektivität von Dekaninen etwas höher ist.

    Rosser, V. J., Johnsrud, L. K., & Heck, R. H. (2003). Academic deans and directors: Assessing their effectiveness from individual and institutional perspectives. The Journal of Higher Education, 74(1), 1-25.

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