Arbeit macht krank, oder: macht Führung krank?

Burn-Out und Stress sind sich nie zu schade, ein mediales Dauerthema zu sein. So weit so gut. Oder etwa nicht?

Der Psychiater und Wissenschaftsexperte Peter Falkai wärmt das Thema mit einer neuen Variante im heutigen Spiegel-Interview auf  („Sagen Sie Ihrem Chef nicht die Wahrheit“). Die Verdoppelung  der Krankmeldungen in den letzten 10 Jahren wegen psychischer Erkrankungen und Beschwerden hätte mit Stress und Burn-Out zu tun. Der Experte legt den Finger in die Wunde: Arbeit mache krank. Als wenn man das nicht schon wüsste. Hätte man Stress bedingte psychische Probleme, solle man, ausser man hätte einen sehr empathischen Chef, seine Probleme dem Chef gegenüber leugnen.

Hätte man einen empathischen Chef, würde dieser gewiss fragen: „Wie geht es Ihnen? Mit welchem Gefühl sind Sie heute Morgen gekommen? Wollen Sie eigentlich weiterhin hundert Prozent arbeiten? Muss ich künftig etwas beachten?“

Auf den Punkt gebracht heißt das: entweder ich habe einen „normalen“ Chef, dann sollte ich besser lügen oder aber einen empathischen, was wahrscheinlich eher selten ist, dann könne ich, ohne Sorge haben zu müssen, meine Seele auf seinen Schreibtisch legen.

Wir lesen: einen solchen Chef zu haben ist gewiss ein kleiner Lotteriegewinn. Sich so oder so zu verhalten, ist die eigene Verantwortung oder das persönliche Geschick des einzelnen Mitarbeiters. Er muss sich also Stress vermeidend verhalten, seine Resilienz pflegen und kann nicht auf einen empathischen Chef hoffen.

Arbeit macht krank. So die implizite Botschaft im Interview. Und wenn jemand wg Stress psychische Probleme hat, würden diese schon auch wieder vorbei gehen (mit oder ohne Behandlung).

Eine solche Denkweise scheint, einer leichten Beruhigungspille gleich, dem Mitarbeiter einsuggerieren zu wollen, selbst seine Dinge in die eigenen Hände zu nehmen, nehmen zu müssen.

Ja, Arbeit kann krank machen. Ja, es ist wichtig, dass ein Mitarbeiter seinen eigenen Gestaltungsspielraum ausloten muss.

Es ist aber auch wichtig, und wird zumeist unter den Tisch gekehrt, dass und inwieweit Führung ein wesentlicher Teil des Problems ist. Damit meine ich nicht die einzelne Führungskraft, sei sie mehr oder weniger empathisch.

Es geht um Führung allgemein. Es geht darum, ob und wenn ja, wie Führung sich strukturell un einem Prozess der gemeinsamen, wechselseitigen Verabredung auf neues Verhalten einlassen kann, verbunden mit der Bestimmung konkreter Erreichungskriterien. Kriterien, die beide in die Pflicht nimmt. Es geht also nicht nur um Empathie, sondern um gemeinsame Verantwortung.

Dass dies vonseiten der Führung oftmals nicht gekonnt oder auch nicht gewollt ist, zeigt folgendes Beispiel:

Stress und Burnout können die Hilflosigkeit und Ohnmacht innerhalb der Unternehmen entlarven, sich nicht entsprechend verantwortlich auf die gravierenden Konsequenzen in sehr schwierigen Zeiten unternehmerisch einzustellen:

Beispielsweise ergab jüngst die Befragung bei Führungskräften eines international aufgestellten deutschen Konzerns, dass sich ca. 2/3 der Führungskräfte extrem überlastet bis hin zum Burnout erlebten ( mal angesehen von Mitarbeitern). Vorstand und Führungskräfteentwicklung selbst wussten aber nicht, wie hierauf zu reagieren sei. Als ein Pilotprojekt von einigen Führungskräften und einem Vertreter der Führungskräfteentwicklung vorgeschlagen wurde (es sollte bei Erfolg zu einem Rollout im Unternehmen kommen) wurde dies mit dem Hinweis abgelehnt, es sei gewiss sehr wichtig aber Führungskräfte hätten keine Zeit dafür.