N E U E
A U T O R I T Ä T

Immer häufiger stoßen Eltern und Lehrkräfte heute an ihre Grenzen.

Sie kämpfen mit einem Autoritätsverlust und einer zunehmenden Hilflosigkeit im Umgang mit Kindern und Jugendlichen. Diese Situation wirft sowohl praktisch als auch ethisch folgende Frage auf: Wie können Eltern und Lehrkräfte unterstützt werden, ohne dass sie ihre Kraft aus Drohungen und Bestrafungen ziehen, sich also autoritär verhalten? Genau da bieten wir eine Alternative an, nämlich die Entwicklung einer neuen Art von Autorität, die wir als “Neue Autorität” bezeichnen.


Das Konzept der Neuen Autorität, entworfen von Professor Haim Omer, befähigt Eltern und Erziehende wirksam mit zerstörerischem beziehungsweise selbstzerstörerischem Verhalten ihrer Kinder umzugehen. Es ist unser Anliegen, Eltern und Erziehende zu unterstützen, damit sie ihre Rollen besser erfüllen können und an Präsenz und Autorität gewinnen. Mit unseren Leseproben laden wir dazu ein, mehr über das Konzept der Neuen Autorität zu erfahren.

Die nachfolgenden Leseproben sind diesen Büchern entnommen:

Martin Lemme/Bruno Körner
Neue Autorität in Haltung und Handlung
Ein Leitfaden für Pädagogik und Beratung
251 Seiten, Kt, 2018
€ (D) 29,95/€ (A) 30,80
ISBN 978-3-8497-0221-2

Martin Lemme/Bruno Körner
„Neue Autorität“ in der Schule
Präsenz und Beziehung im Schulalltag
123 Seiten, Kt, 3. Aufl. 2018
€ (D) 9,95/€ (A) 10,30
ISBN 978-3-8497-0146-8

Wilhelm Geisbauer
Führen mit Neuer Autorität
Stärke entwickeln für sich und das Team
166 Seiten, Kt, 2018
€ (D) 19,95/€ (A) 20,60
ISBN 978-3-8497-0219-9


Neue Autorität in Haltung und Handlung


Martin Lemme, Bruno Körner
Neue Autorität in Haltung und Handlung
Ein Leitfaden für Pädagogik und Beratung
251 Seiten, Kartoniert, 2018. 29,95 €
ISBN 978-3-8497-0221-2

Über das Buch

Martin Lemme und Bruno Körner sind als Berater und Autoren engagierte Verfechter des Konzepts Neue Autorität in Pädagogik und Schule. In Seminaren und Tagungen sowie im persönlichen Austausch mit den Begründern der Methode, Haim Omer und Arist von Schlippe, haben sie viel Erfahrungswissen gewonnen und dabei häufig die Beobachtung gemacht, dass sich Neue Autorität in Fortbildungskontexten zwar als besonders leicht nachvollziehbar darstellt, in der Umsetzungsarbeit jedoch unerwartete Schwierigkeiten auftreten können. Ziel des Buches ist es, diese Diskrepanz zu überwinden und Anwendern Hilfestellungen beim Praxis-Transfer zu geben. So ist nicht nur ein therapeutisch und pädagogisch strukturierter Leitfaden mit vielen Beispielen, Erfahrungsübungen und wertvollen Tools für die professionelle Arbeit entstanden. Ganz neue Wege schlagen die Autoren bei der Integration angrenzender Konzepte und verwandter Vorgehensweisen ein. So beziehen sie sich unter anderem auf Klopftechniken des Begründers der Prozess- und Embodimentfokussierten Psychologie (PEP), Michael Bohne, die sich in der Stress- und Angstbewältigung als äußerst wirksam erwiesen haben. Indem die Autoren an die Grenzen der „Neuen Autorität“ gehen und sie gelegentlich überschreiten, können sie auf besonders eindrucksvolle Weise zeigen, welche Integrationskraft und konzeptionelle Offenheit in diesem Ansatz liegen.

„Die Arbeit von Martin Lemme und Bruno Körner bedeutet für mich eine Bereicherung. Nun ja, man muss auch erleben, dass die Schüler einen überholen.“  Haim Omer


Leseprobe


Seit 2002 hat das Konzept der Neuen Autorität eine rasante Entwicklung genommen. Neben der Ausweitung in die verschiedensten Felder der pädagogischen und therapeutischen Arbeit besuchen immer mehr Fachleute die Seminare. Zudem sind wir vor allem auch in Inhouse-Veranstaltungen tätig, also Fortbildungen, die intern für die Mitarbeiter von Institutionen angeboten werden. Diese Fortbildungen beinhalten neben der Vermittlung methodischer Möglichkeiten eine längerfristige Arbeit an einer grundlegenden Haltung, die den Interventionen zugrunde liegt. Mit dieser Haltung wird das Vorgehen in einer gesamten Institution (Schule, Jugendhilfeeinrichtung, Teams …) beeinflusst, teilweise auch verändert und nimmt somit Einfluss auf das Leitbild des Systems. Dabei haben wir in den Jahren unserer Tätigkeit mit dem Konzept der Neuen Autorität entdeckt, dass viele sich das Vorgehen gut vorstellen können, motiviert an die Umsetzung in der alltäglichen Arbeit gehen, dann allerdings auf Schwierigkeiten stoßen, in denen das angelesene oder erfahrene Wissen nicht mehr ausreicht. Bei der Beobachtung von Haim Omer, anderen Kollegen und uns erleben viele Teilnehmer der Fortbildungen, dass das Konzept leicht und flüssig umzusetzen scheint. Das wiederum entspricht dann häufig nicht dem eigenen Erleben. Diese Diskrepanz zwischen dem beobachteten Vorgehen und den eigenen Erfahrungen der Fortbildungsteilnehmer veranlasste uns dazu, 2013 erstmalig unsere eigene Vorgehensweise logisch in einer Abfolge zu beschreiben (Lemme u. Körner 2013). Diesen Leitfaden zum systemischen Coaching im Konzept der Neuen Autorität werden wir in diesem Buch noch näher beschreiben, das Vorgehen beleuchten und an Beispielen wie eigenen Erfahrungsübungen sichtbar machen.

I
Ein Leitfaden zum systemischen Coaching
im Konzept der Neuen Autorität

1
Der Leitfaden in der Übersicht

In unserem Vorgehen orientieren wir uns am folgenden Leitfaden. Aus diesem lässt sich aus unserer Sicht für jeden Fall und jede Situation ein Vorgehen ableiten. Wir gehen dabei nicht von einer zwingenden Abfolge aus, sondern betrachten den Leitfaden als mögliche Orientierung, der prozessorientiert anzupassen ist.

Leitfaden nach dem Konzept der Neuen Autorität
1. Wer oder was braucht Schutz?
2. Wer oder was eskaliert? Wie hoch ist die Eskalation einzuschätzen? Was kann dazu beitragen, die Situation kurzfristig zu deeskalieren?
3. Worum geht es ganz genau? Welchem Verhalten soll begegnet werden? Was genau ist das Problem?
4. Welche Bedürfnisse/Motivation stehen hinter dem gezeigten Verhalten?
5. Wie wirkt sich dies auf die Präsenz der beteiligten Erziehungsverantwortlichen aus?
6. Welche Interventionen erscheinen möglich, um Präsenz (wieder-)herzustellen (Handlungsaspekte)?
7. Was ist der nächste ... ggf. noch so kleine ... Schritt? (Lemme u. Körner 2013)


Wir sind davon überzeugt, dass zunächst vor jeder weiteren Maßnahme zu prüfen ist, ob es jemanden oder etwas gibt, der bzw. das geschützt werden muss, bzw. ob es jemanden gibt, der durch weitere Handlungen möglicherweise in Gefahr geraten könnte. Es geht also zunächst um den Schutz von Personen! Nicht zuletzt sind hier Maßnahmen der Kindeswohlgefährdung zu prüfen (nach § 8a SGB VIII). Auch darf der Handelnde selbst nicht gefährdet werden. Ein Vorgehen nach dem Konzept der Neuen Autorität kann nur dann eine konstruktive Entwicklung für alle Beteiligten ermöglichen, wenn sich die emotionalen und eskalativen Reaktionen so weit beruhigt haben, dass eine Kooperation wieder möglich ist. So hatten wir in Einzelfällen schon Unterstützer, die bei Maßnahmen in der Familie anwesend waren, damit die betroffenen Erziehungsverantwortlichen (häufig alleinerziehende Mütter) nicht weiter Gefahr laufen, Opfer von gewalttätigen Übergriffen zu werden. Das Einrichten einer schützenden Öffentlichkeit schafft häufig eine schnelle erste Beruhigung der Situation, um weitere Schritte zu prüfen. Gewalt lebt von der Geheimhaltung und weitet sich unter dieser aus (Omer u. v. Schlippe 2012). In engen Beziehungen erleben wir es recht häufig, dass Grenzen der Verletzungen überschritten worden sind und dies sich zu Mustern in Eskalationen entwickelt, sich wiederholt und z. T. auch chronifiziert. Die Schamgrenze, sich so zu verhalten, ist zum Teil extrem gesunken. Mit der Einrichtung einer Öffentlichkeit lässt sich diese Schwelle anheben. Die Perspektive, dass andere Personen, die die Beteiligten anders kennen, von diesen Grenzüberschreitungen Kenntnis bekommen, lässt die Schamgrenze wieder ansteigen und führt in der Regel zumindest zu einer (vorübergehenden) Reduktion der Eskalation. Dies ermöglicht weitere Maßnahmen im Vorgehen.

Fallbeispiel
Renate ist alleinerziehende Mutter von zwei Söhnen (Paul ist 9 und Simon 12 Jahre alt). Der Vater der beiden Jungen hat in der Vergangenheit die Mutter wiederholt bedroht, beleidigt und auch geschlagen. Mit Bekanntwerden einer außerehelichen Beziehung seinerseits hat die Mutter dies bekanntgemacht und ihn des Hauses verwiesen. Die Söhne machen der Mutter beide heftige Vorwürfe dafür. Es kommt im Alltag, insbesondere bei der Regelung von Internet- und Fernsehzeiten sowie Spielzeiten an Spielekonsolen, zu heftigen Eskalationssituationen, in denen beide ihre Mutter beschimpfen, schlagen und treten, auch bespucken. In einer Situation stand Simon mit einem Messer vor der Mutter. Zu Beginn des Coachings wurden zunächst alle Messer und Gegenstände (besonders in der Küche), die spitz und gefährlich sein könnten, von der Mutter eingesammelt und in einer Schublade eingeschlossen. Zudem wurden die engsten Nachbarn, Freunde und Eltern der Mutter informiert – mit der Bitte, regelmäßig geplant in den erwarteten Eskalationssituationen oder auch spontan zur Mutter zu kommen. Die Mitarbeiterin des Jugendamtes wurde ebenfalls informiert, eine sozialpädagogische Familienhilfe wurde eingerichtet und in dieses Vorgehen eingebunden. Paul und Simon wurden darüber unterrichtet und waren bei dem Gespräch über diese Maßnahmen sogar dabei.

Um Personen zu schützen, kann es erforderlich sein, vorübergehende Maßnahmen zur Beruhigung und Deeskalation zu ergreifen: Beruhigungsräume, Beaufsichtigung des Kindes/Jugendlichen in anderen Räumen, vorübergehende externe Unterbringungen … So kann es erforderlich sein, Inobhutnahmen oder auch kinder- und jugendpsychiatrische Maßnahmen mit einzubeziehen. Diese Maßnahmen dienen (möglicherweise neben einer diagnostischen Abklärung) vorrangig auch dazu, die Situation zu beruhigen sowie die belasteten Beziehungen zu entspannen. Bevor eine solche Maßnahme also durchgeführt wird, bleibt aus unserer Sicht die orientierende Frage bei zumindest vorübergehenden Trennungen:

2
Schutz und Sicherheit: Wer oder was braucht Schutz?

2.1
Wem oder was dient meine Intervention?

Nicht selten wird die Botschaft an die betroffenen Kinder und Jugendlichen vermittelt, sich nicht korrekt verhalten zu haben, weswegen sie im Sinne einer strafenden oder auch sanktionierenden Maßnahme zunächst woandershin müssten. Eine derartige Botschaft ist nicht deeskalierend. Ausgangspunkt dieser ersten Interventionsschritte, bevor es zum eigentlichen Coaching kommt, ist die Botschaft: »Wir alleine schaffen es gerade nicht zusammen, daher brauchen wir Unterstützer, die uns helfen, dass wir uns wieder beruhigen, um uns dann begegnen können.« Ziel der Maßnahme soll die Deeskalation und Beruhigung sein – in dem Maße, wie es erforderlich erscheint, um nach möglichst kurzer Zeit wieder Kontakt und Beziehung aufzunehmen. Dies bedeutet, dass auch während einer Trennung Kontaktmöglichkeiten und Begegnungsräume gestaltet werden. Wiederkehrende, möglicherweise tägliche Besuche oder Kontakte, begleitete Gespräche und Zeitgestaltung in einer anderen Umgebung können gut dafür Sorge tragen, dass sich eine Basis für langfristige Änderungsoptionen bilden kann. Auch das Öffentlichmachen (unter Kollegen und/oder darüber hinaus) ist eine Maßnahme von Schutz, da mit größerer Öffentlichkeit auch das Maß der allgemeinen Aufmerksamkeit steigt. Wir überlegen auch, welche Entlastungen für die Eltern, die von der Situation betroffen sind, möglich sind. Es ist durchaus schon vorgekommen, dass Familienmitglieder und pädagogische Fachkräfte vorübergehend die Versorgung von Kindern und Jugendlichen zu Hause übernommen haben, während die betroffenen Eltern sich eine Auszeit genehmigt haben. Auch bei diesem Vorgehen halten wir enge und wiederholte Kontaktaufnahmen und das Einrichten von guten Zeiten als Gegenpol zum bisherigen Erleben für notwendig und sinnvoll. Die Antwort auf die Frage, wem oder was die Intervention dient, beantworten wir entsprechend so, dass es der Möglichkeit der entspannten und entlasteten Wiederbegegnung und Verbesserung der Beziehung dient. Und bei der Gestaltung von Beziehungen sind bekanntermaßen nun einmal alle Beteiligten dabei. Auch in Jugendhilfeeinrichtungen oder Schulen sehen wir dieses Vorgehen ähnlich. Kommt es zu der Notwendigkeit einer externen Unterbringung in der Kinder-Jugend-Psychiatrie oder auch in anderen Gruppen, in der Schule zu vorübergehenden Versetzungen in andere Klassen oder gar zu Entlassungen nach Hause, dann sind für uns leicht verzögerte, deeskalierende und zugleich lösungsfokussierte Kontakte unumgänglich. Dahinter zeigt sich die Botschaft der Erziehungsverantwortlichen, dass sie sich verantwortlich erklären für die Kontakt- und Beziehungsgestaltung und dass ihnen daran gelegen ist, diese zu verbessern und stabilisieren. Diese kooperationsfördernde, zugleich klare und verbindliche Art und Weise des Vorgehens legt eine Grundlage für die späteren Schritte.

Fallbeispiel
Carsten, 14 Jahre alt, hatte während des Werkunterrichts eine heftige Eskalation mit zwei anderen Schülern, in deren Verlauf er zu einem Schraubenzieher griff, auf die beiden anderen zusprang und sie mit dem Schraubenzieher verletzen wollte. Der Werklehrer nahm wahr, dass Carsten außerhalb einer rationalen Kontrolle stand, schickte die anwesenden Schüler alle auf den Flur und blieb selbst in der Tür stehen. Nachdem er den Klassensprecher zum Schulleiter geschickt hatte und die Schüler instruiert hatte, auf dem Flur zu bleiben, nahm er vorsichtig Kontakt mit Carsten auf. Er blieb im Raum, sprach ihn kurz an mit den Worten: »Ich bin hier! Wir sprechen, wenn du wieder kannst!« Nach einigen Minuten signalisierte Carsten, dass er wieder sprechen könne. Der Lehrer schlug dann vor, das Sprechen über die Situation auf den Nachmittag zu vertagen und jetzt die Eltern zu informieren, dass er nach Hause kommen wird. Am Nachmittag kam es zu dem Gespräch zwischen Carsten, seiner Mutter und dem Lehrer und zu der Vereinbarung, dass Carsten vorübergehend nicht in die Schule kommt, sondern zu Hause bleibt. Während dieser Zeit sollten weitere Gespräche die Situation klären.

Es kommt vor, dass Jugendliche auch nach einer Zeit der Beruhigung nicht bereit sind, Klärungsgespräche zu führen. Die persönliche Scham oder ein tief sitzender Ärger halten sie möglicherweise davon ab. Die Angebote zur Verständigung und zur ersten Kontaktaufnahme werden dann besonders wichtig. Sie zeigen die Verbindlichkeit und die Entschiedenheit der Erziehungsverantwortlichen, alle schützend wieder in einen besseren Kontakt bringen zu wollen. Auf weitere Deeskalationsmaßnahmen und die Wirkung von Öffentlichkeit kommen wir später noch zurück.


Neben Personen können möglicherweise auch Werte oder Gegenstände zu schützen sein. Wenn Werte verletzt werden, dann wird dies häufig noch nicht sofort klar. In der Regel weist man gerade in größeren Systemen zunächst auf das Verhalten, welches diesen Wert verletzt hat, hin und bereitet in Bezug darauf entsprechende Schritte vor. Dies wird am ehesten durch öffentliche Bekanntmachung erreicht. Dabei geht es um die Ankündigung, dass man die Verantwortung für die Wiederherstellung des Wertes übernimmt und auf die Einhaltung achtet. Dies geschieht in der Regel durch eine erste Ankündigung (Omer u. v. Schlippe 2012).1 In diesem Fall teilen die Erziehungsverantwortlichen (Eltern, Pädagogen, Lehrer oder andere) mit, dass sie eine Verletzung von Werten oder Personen bzw. Sachbeschädigungen wahrgenommen haben und sich um die Klärung sowie die zukünftige Einhaltung entsprechender Normen und Regeln kümmern werden.

Fallbeispiel
Petra teilte ihrer Tochter Mia (10 Jahre alt) nach der ersten Sitzung bei ihrem Elterncoach Folgendes mit: »Liebe Mia, in letzter Zeit hat es zwischen uns beiden und auch zwischen Papa und mir viel zu viele gegenseitige Verletzungen und Gewalt gegeben. Ich habe mir Hilfe bei Herrn L. geholt und werde wieder dahin gehen. Dort werde ich daran arbeiten, dass wir wieder besser und friedlicher miteinander auskommen. Wenn du willst, kannst du mitkommen!«

In einer Gesamtschule teilte die Schulleitung über die Klassenlehrer Folgendes in den Klassen mit:

»Wir haben festgestellt, dass in verschiedenen Klassenräumen, auf den Fluren und vor allem auf den Toiletten erheblicher Schaden angerichtet worden ist. Dies ist für uns Gewalt an Sachen, und der Schaden sowie die Folgen treffen alle, die an dieser Schule sind. Wir wissen noch nicht genau, wer das gewesen ist, werden uns aber intensiv damit beschäftigen und ab sofort intensiv beobachten und präsent sein. Alle Schüler, denen die Schule und unser aller Wohlfühlen ebenso am Herzen liegt, bitten wir, aufmerksam zu sein!«

Auf diese Art und Weise wird eine öffentliche Meinung hergestellt, die eine Orientierung über den geduldeten und nicht geduldeten Umgang miteinander und mit der Umgebung herstellt. Für diejenigen, die sich ebenfalls über die Umstände ärgern, wird so eine Unterstützung vermittelt. Für diejenigen, die sich bisher dafür nicht interessiert haben, bedeutet dies eine Orientierung in der Aufmerksamkeit. Und schließlich bedeutet es für diejenigen, die den genannten Wert verletzt haben, dass sie achtsam sein müssen und stärker im Fokus stehen. Im günstigsten Fall wird sogar eine erste Schamreaktion angeregt. Wir werden später darauf zurückkommen, dass auf diese Weise schon frühzeitig orientierende Werte in Familie, Schule, Institutionen und sogar in der Gemeinde etabliert werden können. So erhält die Vermittlung von Schutz und Sicherheit entsprechend eine große Bedeutung, bevor weitere Schritte der Veränderung angegangen werden können. Diese ist, wie vorstehend beschrieben, aus unserer Sicht nur dann möglich, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind: 1. Die Erziehungsverantwortlichen nehmen Umstände wahr, die sie nicht weiter dulden werden, und übernehmen die Verantwortung für ihren eigenen Anteil und für die Veränderung. 2. Sie kündigen ihre nächsten Schritte an und machen in regelmäßiger transparenter Rückmeldung ihre Absicht deutlich. 3. Sie haben eine wohlwollende Öffentlichkeit eingerichtet, die ohne Wertung Angebote der Unterstützung macht. In Zusammenhang mit Schutz ist es uns wichtig, auch auf die Bedürfnisse und Entwicklungsräume der Kinder einzugehen. Schützenswert sind unseres Erachtens die Möglichkeiten, die Kinder für ihre persönliche und individuelle Entwicklung benötigen. Insofern ist im Konzept der Neuen Autorität ein hohes Maß an gesellschaftlicher Verantwortung enthalten, denn der Schutz von Freiheit der individuellen Entwicklung gilt ideell als ein hohes Gut unserer Gesellschaft. Dennoch scheint die Entwicklung von Kindern und Jugendlichen wie auch jungen Erwachsenen offensichtlich vorrangig durch Erwachsene und ihre Interpretation von Bedarfen in der Arbeitswelt geprägt zu sein. Unter der Bezeichnung »Adultismus« wird dies beschrieben. Adultismus beschreibt nach Teresia Friesinger »ein zwischen Kindern/Jugendlichen und Erwachsenen bestehendes Machtungleichgewicht und fokussiert Einstellungen und Verhaltensweisen Erwachsener, die auf der Basis einer tradierten gesellschaftlichen ›Rangordnung‹ davon ausgehen, kompetenter als Kinder/ Jugendliche zu sein und entsprechend zu agieren. Adultismus ist als gesellschaftliche Diskriminierungsstruktur zu verstehen, die mittels interpersoneller Beziehungen, Traditionen, Gesetze und sozialer Institutionen untermauert und kultiviert wird« (Friesinger 2017). Insofern verstehen wir es als eine wesentliche Aufgabe in der Vermittlung vom Konzept der Neuen Autorität, alle beteiligten Erwachsenen darauf aufmerksam zu machen, dass in allen Interventionen die persönliche Entwicklung der Kinder und Jugendlichen geachtet wird, man also dem Adultismus entgegenwirkt. Dementsprechend ist die Partizipation bzw. die beharrliche Anfrage an Kooperation bei den Jugendlichen eine zentrale Aufgabe der Vorgehensweise. »Ein wichtiger Schritt, Adultismus wahrzunehmen und ihm entgegenzuwirken, besteht darin, nicht nur Werte und Normen, sondern auch die Interpretationen von Verhaltensweisen zu hinterfragen – sowohl die eigenen als auch die der vermeintlich ›Anderen‹« (Ritz 2008, S. 131). Wir behandeln diesen Aspekt bei der intentionalen Präsenzdimension (s. Kap. 1.6.5) noch einmal genauer.

2.2
Schutz von Werten

„Neue Autorität“ in der Schule


Martin Lemme, Bruno Körner
"Neue Autorität" in der Schule
Präsenz und Beziehung im Schulalltag
123 Seiten, Kartoniert, 3. Aufl. 2018. 9,95 €
ISBN 978-3-8497-0146-8

Über das Buch

Was tun, wenn Schüler den Unterricht stören, streiten, provozieren, die Mitarbeit verweigern oder dem Unterricht fernbleiben – drohen und bestrafen? Es gibt auch einen Weg des gewaltfreien Widerstands, den Lehrer, Schulen und Eltern gehen können. Martin Lemme und Bruno Körner wenden dafür das Konzept der „Neuen Autorität“, das ursprünglich von Haim Omer erdacht wurde, auf die Schule an. Autorität wird hier nicht als Eigenschaft zum Zwecke der Machtdemonstration verstanden, sondern als Haltung: Durch Beziehungsgestaltung, Transparenz und die Bereitschaft, sich intensiv und demonstrativ auseinanderzusetzen, entsteht zwischen Lehrer und Schüler eine tragfähige Beziehung. Diese Präsenz stärkt die Autorität des Lehrers, des Kollegiums, der Schule und auch die der Eltern. Die Autoren erläutern das Konzept verständlich, praxisnah und anhand vieler eigener Erfahrungen. Ein Leitfaden rundet den Spickzettel ab, sodass im Schulalltag Hilfe schnell griffbereit ist.

„Martin Lemme und Bruno Körner haben die meiste Erfahrung in der Darstellung der praktischen Umsetzung des Konzeptes der ‚Neuen Autorität‘ in der Schule.“  Haim Omer


Leseprobe


In den letzten Jahren sind wir immer häufiger gebeten worden, Fortbildungen für die Lehrerkollegien von Schulen anzubieten. Die Lehrkräfte berichten dann, sie würden Antworten auf Situationen und Zusammenhänge benötigen, denen sie kaum mehr angemessen begegnen könnten. Durch das Verhalten der Schüler sei ein reibungsloser Unterricht häufig erschwert. Sie seien mit Konflikten unter den Schülern, verweigerndem und provozierendem Verhalten sowie Interesselosigkeit bis hin zu Abwesenheit konfrontiert. Außerdem sei die Zusammenarbeit mit Eltern kaum noch möglich – zunehmend auch wegen sprachlicher Schwierigkeiten. Wie lässt sich nun eine Veränderung initiieren? Aus einer systemischen Perspektive gehen wir davon aus, dass ein System sich anhand von wechselwirkungsbedingten und zirkulären Zusammenhängen entwickelt. So kann aus dieser Sicht das Verhalten von Schülern und Eltern nicht unabhängig vom Leben und Alltag in der Schule und somit auch nicht von Verhalten und Interaktionen der Lehrer – also der gesamten Schule – gesehen werden. Dies führt uns zu der Überlegung, dass wir stärker auf die Faktoren schauen sollten, die ein erfolgreiches Lehren und Lernen ermöglichen. Aus eigener Erfahrung sowie von einschlägigen Studien (u. a. Hattie- Studie: Hattie 2014) wissen wir, dass hierbei besonders die (anerkannte) Autorität des Lehrers in Verbindung mit einer tragfähigen Beziehung zu den Schülern zählt. Wir können ebenfalls davon ausgehen, dass es uns nicht möglich ist, andere Menschen zu etwas zu zwingen (und dies zu kontrollieren), was wir zwar als richtig und angemessen erachten, worüber aber kein Konsens besteht. Wenn wir dabei auf Zwangsmaßnahmen und Sanktionen verzichten wollen, müssen wir unser Augenmerk auf die Verstärkung der eigenen Überzeugung und des daraus folgenden Handelns richten. Aus diesen Überlegungen sowie Haltung und Anwendung des gewaltlosen Widerstands (nach Mahatma Gandhi und Martin Luther King) hat sich das Konzept der »»Neuen Autorität«« entwickelt. Der Begriff »Neue Autorität« im Buchtitel kommt manchem möglicherweise anmaßend vor, andere reagieren vielleicht besonders neugierig. Tatsächlich beschreiben wir anhand der Entwicklung eines Konzepts sowie der damit verbundenen Handlungsoptionen und -möglichkeiten eine Auffassung von Autorität, die weder auf Macht und Kontrolle noch auf einer Laisser-faire-Haltung aufbaut, sondern auf Beziehungsgestaltung, Transparenz und der Bereitschaft, sich intensiv und demonstrativ auseinanderzusetzen. Der Begriff »Neue Autorität« ist von Haim Omer (Tel Aviv, Israel) geprägt worden. Insofern schreiben und sprechen wir nicht von einer tatsächlich neu entwickelten Autorität, sondern von einer, die im Kontext der aktuellen Entwicklung neu zu interpretieren und anzupassen ist. Wir beschreiben in diesem Spickzettel für Lehrer ein Konzept, welches Haim Omer seit Mitte der 1980er Jahre in Israel schrittweise umgesetzt und seit 1999 gemeinsam mit Arist von Schlippe in den deutschsprachigen Raum gebracht hat. Ursprünglich als Unterstützungskonzept für hoch eskalierte Familiensysteme (»Eltern, die Angst vor ihren Kindern haben«) entwickelt, wurde das Konzept auf die Bereiche Jugendhilfe, Schule und Gemeinde übertragen.

Im Kontext Schule stehen dabei nicht der Schüler und sein Verhalten im Fokus, sondern die Haltung und Handlungen der Lehrkräfte.

Unstrittig wird mittlerweile die Behauptung sein, dass Autorität ein zweiseitiges Verhältnis beschreibt: Autorität kann als eine Art persönliche Eigenschaft begriffen werden und wird einem zugleich von anderen zugestanden. Lehrer verlieren ihre Präsenz manchmal oder dauerhaft durch verschiedene Aspekte, die noch näher zu beschreiben sein werden – und damit verlieren sie in der Folge auch ihre Autorität. In unserem Konzept werden Handlungsoptionen beschrieben, die Lehrkräfte in ihrer Präsenz stärken und sie wieder als Autorität wirksam und anerkannt sein lassen. Der Begriff der »Neuen Autorität« wurde von Omer und von Schlippe 2010 publiziert und eingeführt. Während die Auffassung von Präsenz insbesondere die einzelne Person bzw. die jeweils Handelnden im Fokus hat, wird mit dem Begriff der »Neuen Autorität« eine umfassendere Haltung beschrieben, die auch komplexere Systeme einschließt. Am Ende dieses Spickzettels beschreiben wir einen Leitfaden, nach dem wir in Fallreflexionen vorgehen. Neben spezifischen Fragestellungen liegt diesem Leitfaden die Logik unseres Vorgehens zugrunde: • Person, Verhalten und Bedürfnis muss man voneinander unterscheiden, wenn es um Entwicklung geht. • Das Verhalten von Schülern wirkt sich auf den gesamten Schulkontext aus, insbesondere hat es Rückwirkungen auf die Selbstwirksamkeit (Präsenz) des Lehrers. • Das Verhalten anderer Menschen ist nicht direkt beeinflussbar. Daher ist es notwendig, den Rahmen dieses Verhaltens so zu gestalten, dass eine gute Entwicklung darin eher möglich wird. • Durch die Handlungsaspekte wird die Präsenz (wieder) gestärkt und stabilisiert, damit der Lehrer und das gesamte Kollegium durch beziehungsgestaltende Autorität wirksamen Einfluss auf das Zusammenleben in der Schule haben. Wir haben die Ideen und Gedanken von Haim Omer und Arist von Schlippe vor mehr als 13 Jahren kennenlernen dürfen. Gepaart mit der systemischen Haltung hat uns in der Vergangenheit kein Konzept derartig tief greifend beeinflusst wie das der »Neuen Autorität«. Wir wünschen Ihnen, dass Sie sich von diesem Konzept inspirieren lassen, dass es Sie in einem guten Sinne verstört, anregt und belebt.

Martin Lemme & Bruno Körner

1
Einleitung und Anleitung

2
Präsenz und Beziehung im Schulalltag

Fragt man Schüler, was eine gute Lehrkraft mit entsprechender Autorität ausmacht, antworten sie recht einhellig beziehungsorientiert. In spontanen Befragungen (Lemme et al. 2009) antworteten die Schüler auf die Frage, welche Kriterien Lehrer auszeichnen, die sie als Autoritäten ansehen:

• Sie seien fair,

• konsequent,

• würden einen interessanten Unterricht gestalten,

• die Beteiligung der Einzelnen bemerken,

• seien bei der Sache und

• aufmerksam.

• Insbesondere hätten sie ein sichtbares Interesse an den Schülern – gerade auch außerhalb des Unterrichts – und

• seien offen für deren Anfragen.

Als autoritätsmindernd wurden wahrgenommen:

• unfaires, intransparentes Handeln,

• »Labern«,

• Kollektivstrafen,

• verbale Abwertungen,

• undurchsichtige Regeln und

• wenig anspruchsvoller Unterricht.

Lehrer erleben den Schulalltag heute als zunehmend anstrengend und herausfordernd. Sie beschreiben lustlose, unmotivierte und in zunehmendem Maße auffällige Schüler. Die Belastungen seien sowohl zeitlich als auch persönlich enorm, die Erwartungen, die von allen Seiten an sie herangetragen würden, seien sehr hoch. Nicht selten neigen Lehrer zu eskalierendem Verhalten im Umgang mit den Schülern. Die Krankenstände sind auffallend hoch. All diese Faktoren bedingen, dass sich Lehrer an ihrem Arbeitsplatz oft als hilflos erleben und ihre »Präsenz« verloren zu gehen droht (Omer u. von Schlippe 2004, 2010; Lemme et al. 2009). Omer und von Schlippe (2010) gehen davon aus, dass alle Beteiligten an einer »sicheren Schule« interessiert sind, die sich dadurch auszeichnet, dass

• die Lehrkräfte den Schülern Schutz und Unterstützung bieten,

• mit Nachdruck gegen Gewalt und Mobbing vorgehen,

• jede Form von Gewalt und Erniedrigung vermeiden,

• um eine Atmosphäre von Ordnung und Recht bemüht sind sowie

• ein Unterstützungsnetzwerk von Eltern, Gemeindefunktionsträgern und der Mehrheit der Schülerschaft einrichten (ebd., S. 172).

»Eine der Grundvoraussetzungen für eine sichere Schule ist zuallererst das Vermögen der Lehrer … die Verhaltensregeln zu bestimmen. Diese Prämisse entspringt einer einfachen Tatsache: Wenn die Lehrer nicht fähig sind, die Verhaltensregeln zu bestimmen, so tun es die Mobber der Schule« (ebd., S. 172). Wenn also ein Lehrer seine Autorität verliert, stellen sich viele Schüler auf die Seite derjenigen, die durch destruktives Verhalten die sozialen Regeln in der Schülerschaft bestimmen, oder sie entscheiden sich zu schweigen. Wie also kann die Autorität von Lehrern (wieder) hergestellt oder bestärkt werden, sodass deren Kraft nicht auf Drohungen, Bestrafungen, Furcht oder Gehorsam, sondern auf Präsenz, Beziehungsorientierung, Selbstkontrolle und entschiedener Anteilnahme aufbaut?


In dem Beratungszentrum an der Universität in Tel Aviv, in dem Haim Omer tätig ist, meldeten sich Eltern, die von ihren Kindern geschlagen wurden bzw. deren Kinder häufig abgängig waren, sich prostituierten oder Drogen konsumierten. Omers Idee war und ist, dass eine Wiederherstellung der elterlichen Präsenz ein wichtiger Schritt sein könnte, wieder in einen Beziehungskontakt zu kommen. Dabei ging es nicht um ein neues Erziehungsmodell, sondern um ein »Coaching« der Eltern, wieder ihren »Job als Eltern« gut leisten zu können (ebd., S. 20). Omer und von Schlippe (2010) stellten fest, dass sich diese Eltern durchaus bereits zuvor professionelle Hilfe in Form von Beratung und Therapie geholt hatten, diese allerdings offenbar nicht hilfreich genug gewesen war. Als Grundlagen der elterlichen Präsenz wurden zunächst drei Aspekte unterschieden:

• die Fähigkeit, wirksame Handlungen ausführen zu können,

• das Bewusstsein, dass das eigene Handeln aus den eigenen moralischen und ethischen Prinzipien heraus richtig ist, und

• das Gefühl, dass andere die Anstrengungen unterstützen werden.

Mit anderen Worten: Wenn die Eltern fähig sind zu sagen »Ich kann handeln! «, »Dies ist richtig!« und »Ich bin nicht allein!«, dann basiert ihr Handeln auf elterlicher Präsenz (ebd., S. 35). Für Haim Omer und sein Team wie auch für uns gerieten zunehmend andere Gruppen und Systeme in den Fokus (Omer u. von Schlippe 2004, 2012). Insbesondere stellte sich heraus, dass Eltern sowie Lehrer nicht selten mit den gleichen Verhaltensproblemen der Kinder zu tun haben, dass ihre Autorität auf vergleichbaren Grundlagen basieren und die Erwartungen wie auch die Kritik an ihnen ähnlich erscheinen (ebd., S. 163). Zudem bleibt aus der Praxis heraus festzustellen, dass die Kooperation von Lehrern und Eltern zum Schlüssel für die Verstärkung der Autorität des jeweils anderen werden kann. Seit 2004 gibt es auch in Deutschland Entwicklungen, dieses Konzept auf das System der Schule anzuwenden (s. Lemme et al. 2009; Lemme u. Eberding 2007).

3
Von der elterlichen Präsenz zur »Neuen Autorität« in der Schule – ein Überblick

Über die Autoren

Martin Lemme, Diplom-Psychologe, Psychologischer Psychotherapeut, eigene Praxis mit KV-Zulassung (VT) für alle Altersgruppen, Systemischer Therapeut, Supervisor, Elterncoach und Coach für Neue Autorität, PEP u. a. m. Partner in SyNA: Systemisches Institut für Neue Autorität; Mitbegründer des Curriculums »Systemisches Elterncoaching« beim IF Weinheim – Institut für systemische Ausbildung und Entwicklung; mehrjährige Tätigkeit in ambulanter, teilstationärer und stationärer Jugendhilfe sowie Psychotherapie, Supervision und Fallberatung.
Kontakt: www.neueautoritaet.de, www.praxis-lemme.de

Bruno Körner, Diplom-Sozialpädagoge (FH), Systemischer Familientherapeut (IFW/SG), Systemischer Elterncoach (IFW); Systemischer Coach für Neue Autorität, Partner in SyNA: Systemisches Institut für Neue Autorität; Mitentwickler des Curriculums »Systemisches Elterncoaching« beim IF Weinheim – Institut für systemische Ausbildung und Entwicklung. Mehrjährige Tätigkeit in der ambulanten und stationären Jugendhilfe, Eltern-, Familien-, Teamberatung, freiberufliche Tätigkeit im Bereich Coaching. Arbeitsschwerpunkte: Systemische Beratung und Therapie, Neue Autorität in Jugendhilfe, Beratung und Schule, Fortbildungen, Seminare, Vorträge. Mitbegründer und aktiv im Netzwerk Neue Autorität (NeNA) zur Weiterbildung in den Konzepten Haim Omers.
Kontakt: www.neueautoritaet.de


Führen mit Neuer Autorität


Wilhelm Geisbauer
Führen mit Neuer Autorität
Stärke entwickeln für sich und das Team
166 Seiten, Kartoniert, 2018. 19,95 €
ISBN 978-3-8497-0219-9

Über das Buch

Autoritäre Führung war gestern. Wer heute effizient führen will, muss eine neue Form der Autorität finden. In Zeiten von schnell wechselnden Bedingungen, komplexen Zusammenhängen und unberechenbaren Entwicklungen gilt das umso mehr. Wilhelm Geisbauer ermutigt zu einem neuen Verständnis von Autorität, aus dem konstruktives Führungshandeln auf natürliche Weise entspringt. Auf der Basis des Konzepts von Haim Omer stellt er die tragenden Säulen der Neuen Autorität vor: Präsenz, Transparenz, Beharrlichkeit, Entschiedenheit, Selbstführung, Deeskalation, Vernetzung. Mithilfe eines persönlichen Leitfadens kann der Leser den eigenen Entwicklungsprozess hin zu Neuer Autorität strukturieren und vertiefen. Aus der so gewonnenen Klarheit und Stabilität ergeben sich für Führungskräfte alternative Handlungsweisen, die auch die Mitarbeiter überzeugen. Kurz: Neue Autorität ist das Führungskonzept der Zukunft in Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und in Teams.


Leseprobe


Nein – in diesem Buch geht es nicht schon wieder um eine neue Leadership-Methode oder gar Mode. Es geht hier ums Eingemachte, nämlich um die konkrete Frage:

Was macht Führungskräfte stark,

• sodass sie bei Unberechenbarkeit und Orientierungsmangel ihren Kurs finden können?

• sodass sie Klarheit und Stabilität erzeugen können – sogar bei unsicheren Strukturen bis hin zum Verlust von Planbarkeit?

• sodass sie imstande sind, Sicherheit zu geben – sogar in turbulenten Zeiten und bei revolutionären Veränderungen?

• sodass sie Handlungsalternativen zu direktiven Vorgaben, einschüchternden Drohungen und penibler Kontrolle finden und anwenden können?

• sodass sie bei ihren Mitarbeitern angemessenes Engagement bewirken?

Es geht mir vor allem um die Ermutigung zu einem neuen Autoritätsverständnis, aus dem konstruktives Führungshandeln organisch entspringen kann. Ich werde in diesem Buch klären, welche Ebenen dabei angesprochen werden, welche Kompetenzen Sie entwickeln können und welche Ressourcen dabei zur Verfügung stehen. In den aktuellen Ergebnissen der namhaften Meinungsforschungsinstitute zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement findet man seit Beginn der Wirtschaftskrise 2008/2009 alarmierende Zahlen – Tendenz fallend, z. B. im Gallup Engagement Index 2016. Demnach sind die meisten deutschen Arbeitnehmer mit sich und ihrem Leben zufrieden und bewerten die ökonomische Lage positiv. 70 % der Beschäftigten in Deutschland fühlen sich jedoch emotional gering an ihr Unternehmen gebunden. Sie machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Die Untersuchungen zeigen auch: Wie lange Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und wie produktiv sie in dieser Zeit sind, das hängt in erster Linie vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten ab. Aber in Bezug auf Führungsqualität klaffen die Wünsche der Mitarbeiter und die Erwartungen der Führungskräfte weit auseinander. Fast alle Führungskräfte (97 %) halten sich für gute Führungskräfte. In den Augen ihrer Mitarbeiter sind sie sich aber ihrer Defizite nicht bewusst. Viele Studien belegen, dass Mitarbeiter zur emotionalen Bindung ans Unternehmen vor allem einen kontinuierlichen Austausch mit ihrer Führungskraft brauchen. Nur wenige, aktuell sind es nur bescheidene 14 %, berichten von einem kontinuierlichen Dialog bezüglich Arbeitsleistung, Potenzialentfaltung und Weiterentwicklung (Gallup 2017). Frage ich Führungskräfte, auf welche Weise sie denn eigentlich führen, dann löse ich oft Erstaunen aus und bekomme selten authentische Antworten. Wie kommt das? Am häufigsten vernehme ich Begriffe wie partnerschaftlich, teamorientiert, demokratisch – aber all das wirkt ein wenig plakativ. Auch »partizipativ« höre ich oft, aber häufig schwingt bei solchen Schlagworten eine spürbare Ambivalenz mit. Es liegt der Verdacht nahe, dass die Werte des Führens, die hinter diesen Attributen stecken, keine klare Kontur aufweisen oder sogar tabuisiert werden mussten, weil sie nicht mehr salonfähig sind. Heißt der höchste Wert etwa weiterhin Gehorsam der Mitarbeiter? Ist alles andere nur Dekoration, die diesen überholten Wert übertünchen soll? Entspricht aktuelles Führen letztlich noch immer der Grundhaltung der alten Autorität? Vielleicht ist es den Führungskräften am liebsten, wenn die »Untergebenen« so fühlen, denken und handeln müssen, wie es die »Vorgesetzten« wünschen. Führung wäre damit autoritär geprägt wie eh und je? Sicher: wohlverpackt in Kooperation und Partnerschaft, aber überlagert von vordergründigen Methoden, modischen Führungsstilen und mehr oder weniger gut gemeinten Absichten der Führenden. Dieses Buch gibt klare Anregungen, wie Führungskräfte zu Neuer Autorität finden können. Dabei entwickeln sie äußere und auch innere Stärke, um nicht nur in ihrer Rolle Bestand zu haben, sondern überdies auch als Mensch Freude und Zuversicht vermitteln zu können bei der ungemein anspruchsvollen Aufgabe des Führens. Es geht um den Aufbau einer Unternehmenskultur, die den Anforderungen auch in Zukunft gewachsen ist. Weiche Faktoren spielen dabei eine übergeordnete Rolle. Aber wie kann man sie managen? Den Schlüssel dazu sehe ich in der individuellen Entwicklung einer Neuen Autorität für Führungskräfte. Das Konzept der Neuen Autorität Stärke statt Macht geht zurück auf Haim Omer, Arist von Schlippe, Eia Asen und andere. Es wurde für das pädagogische Feld entwickelt und leistet dort bereits seit einem Jahrzehnt bei der Lösung von Problemstellungen in Führungs- und Leitungsaufgaben beste Dienste. Dieses Modell habe ich für Führungskräfte sowohl von Profitunternehmen als auch von Non-Profit-Organisationen, Krankenhäusern und anderen Institutionen adaptiert und zugänglich gemacht. Erste fundamentale Ansätze zu dieser Anpassung lieferte bereits Frank Baumann-Habersack in seinem sehr lesenswerten Buch Mit Neuer Autorität in Führung (Baumann-Habersack 2015).

Überblick

In Kapitel 2 erörtere ich Ambivalenzen und die Bedeutung von Führung sowie die Wirkung von harten und weichen Faktoren. Es folgt in Kapitel 3 eine konkrete Beschreibung des Konzepts der Neuen Autorität mit ihren einzelnen Elementen. In Kapitel 4 stelle ich die wichtigsten Entwicklungsfelder für die Neue Autorität dar: lösungsorientierte Führungskommunikation, Systemdenken und Reflexion. In Kapitel 5 zeige ich konkrete Möglichkeiten der Rückenstärkung für die Neue Autorität auf. Im Kapitel 6 geht es um den Umgang mit Burn-out und um Möglichkeiten der Gesundheitsförderung, ein Exkurs über Mobbing rundet diesen Themenkreis ab. Unter »Vorsicht – Falle!« beschreibe ich in Kapitel 7 anhand von Beispielen immer wiederkehrende Fälle aus der Praxis, deren negative Auswirkungen leicht zu vermeiden gewesen wären. Im darauffolgenden Kapitel 8 beschäftige ich mich mit den Fragen, woran man wirkungsvolle, stärkende Beratung erkennt, in Kapitel 9 mit dem Thema Führungskraft als Coach. Kapitel 10 bietet einen Leitfaden für die Entwicklung der Neuen Autorität an. Dabei geht es um eine Struktur, innerhalb derer Führungskräfte ihren jeweils individuellen Prozess in Gang setzen, voranbringen und dabei Nachhaltigkeit erzielen können. Die Bearbeitung der vorgeschlagenen Aufgaben soll schriftlich erfolgen, dafür ist im Buch entsprechender Raum vorgesehen. Das Kapitel 11 gibt meine Einschätzung wieder, welche Bedeutung Neue Autorität gerade bei zukünftigen Entwicklungen spielen kann, und behandelt in einem Ausblick Themen wie Digitalisierung und Resonanz. Im Anhang, Kapitel 12, finden Sie Fragebögen, Checklisten und detaillierte Anleitungen für die Praxis. Es folgen meine Danksagung und verschiedene Verzeichnisse. Im Nachwort gibt Harry Merl Impulse zum Weiterdenken. Erlauben Sie mir einen kleinen Hinweis – Ihr Investment betreffend: Für das Lesen dieses Buches benötigen Sie zwei Stunden Zeit und, um Ihr Projekt in Gang zu bringen, nochmals zwei Stunden. Ihre Entwicklung zu Neuer Autorität lässt sich dann nicht mehr aufhalten.
Viel Freude auf diesem Weg!

1
Einleitung

3
Konzept der Neuen Autorität

Um die Führungsrolle effizient gestalten zu können, braucht es die Autorität der Führenden – eine Neue Autorität. Ohne einen Wandel des Autoritätsverständnisses werden Organisationen im 21. Jahrhundert bestenfalls nur noch bedingt marktfähig sein. Unter den Rahmenbedingungen eines konventionellen, Gehorsam fordernden Systems kann sich kein neues Führungsverständnis entfalten. Die Gesellschaft hat sich aber dramatisch verändert: Autoritäre Führung passt nicht mehr dazu. Die Mitarbeiter verlangen mehr Mitgestaltung, Kooperation auf Augenhöhe, Transparenz und Networking – und deutlich weniger Hierarchie. Dabei geht es nicht um neue schillernde Modebegriffe, sondern um einen echten Wandel, der zuallererst die Führungskräfte auf ihrer ureigenen, individuellen Ebene betrifft. Davon darf man dann eine organisationale und im Besonderen eine kulturelle Wirkung erwarten, die der gesellschaftlichen Entwicklung des gegenwärtigen Jahrhunderts entspricht. Anweisung, Gehorsam und Kontrolle haben in einer modernen Organisation ausgedient. »Und bist du nicht willig, so brauch ich Gewalt«, droht der Tod in Goethes Erlkönig. Die alte Autorität ist demoliert, aber ganz ohne Autorität geht es auch nicht, wie antiautoritäre Ansätze (keine Grenzen, keine Forderungen, keine Sanktionen) bewiesen haben. Das ist das Dilemma der Generation, die beides erlebt hat: Wir wissen, was wir nicht wollen. Haim Omer, Arist von Schlippe, Frank Baumann-Habersack und andere bieten ein neues Bild von Autorität an und zeigen Ansatzpunkte, wie man Führungskräfte und Organisationen mit wohltuender Stärke erfrischen, vitalisieren und zukunftsfähig machen kann. Dabei steht im Vordergrund die Entwicklung von Stärke und nicht der Einsatz von Macht oder versuchter Manipulation. Das Organigramm wird dann nicht einer Pyramide entsprechen, sondern einem Hologramm, in dem jeder Punkt an Stärke gewinnt, wenn er andere Punkte im Netzwerk reflektiert. Als Gewinn winken Kooperation, Teamgeist und Resonanz.


Aus welchen Quellen schöpft sich die Neue Autorität? Wie wird sie wirksam, damit sie als solche Führungskräften zuerkannt werden kann? Ist Neue Autorität etwas gänzlich Neues? Man kann davon ausgehen, dass die meisten Leser Führungskräfte mit hohem Ansehen erlebt haben bzw. selbst solche sind. Man darf auch annehmen, dass viele Führungskräfte intuitiv dazu tendieren, eine positive Autorität zu entwickeln, die zu den Werten unserer Gesellschaft passt. Viele Führungskräfte suchen nach geeigneten Wegen und finden wichtige Ansätze in der eigenen Person. Wie sollen sie dabei am besten vorgehen? Woraus leitet sich Neue Autorität ab? Ziegler (1970, S. 32) nennt die Quellen und unterscheidet drei Formen personaler Autorität:

1. Die personale Autorität im engeren Sinn: Sie beruht auf allgemeinen, in dem sozialen System geschätzten persönlichen Eigenschaften, umschrieben durch Begriffe wie Ansehen, persönliches Vertrauen, persönliche Integrität, Erfahrung, Charakterstärke und Verständnis im Sinne von Einfühlungsvermögen.

2. Die funktionale Autorität: Sie beruht auf persönlicher Sachverständigkeit in wirtschaftlichen, technischen oder organisatorischen Fragen.

3. Die koordinative Autorität: Sie beruht als Sonderform auf Sachverständigkeit im Bereich der Lenkung und Koordination sozialer Prozesse.

Die genannten persönlichen Eigenschaften wie Ansehen, Empathie, Sachverstand oder Koordination sozialer Prozesse sind wichtige Quellen, reichen aber allein nicht aus, um Autorität zugesprochen zu bekommen. Nach Baumann-Habersack (2015, S. 39) entsteht Neue Autorität nie aus sich heraus, sondern immer in einer Beziehungsdynamik in einem bestimmten Kontext: »Autoritäten wirken souverän, aber nicht jeder, der souverän wirkt, ist auch eine Autorität.« Autorität ist Arbeit – Beziehungsarbeit. Beziehung bedeutet aber nicht Unterordnung und Dominanz oder Durchsetzung mit aller Macht, sondern vertrauensvolle Begegnung auf Augenhöhe und konstruktiver Austausch, der sich für beide Seiten lohnt. Wir brauchen ein neues Bild von Autorität. Aus welchen Bausteinen setzt sie sich zusammen? Wodurch erlangen Führungskräfte Stärke? Im Folgenden präsentiere ich die Elemente der neuen Autorität. Sie entsprechen dem Konzept Haim Omers, Arist von Schlippes sowie der wertvollen Adaptierung durch Frank Baumann-Habersack, angereichert durch meine eigenen in mehr als 20 Jahren erworbenen Erkenntnisse und gezogenen Schlüsse aus Teamentwicklung und Führungskräfte- Coaching. Zudem war ich selbst 16 Jahre Führungskraft in einem mittelständischen Unternehmen, davon 6 Jahre als Geschäftsführer.

3.1
Grundlagen der Neuen Autorität

3.2
Elemente der Neuen Autorität

Bei den folgenden Elementen der Neuen Autorität geht es hauptsächlich um die Verinnerlichung von Haltungen, nicht so sehr darum, Techniken zu erlernen. Das reine Antrainieren von Verhaltensweisen oder Methoden greift zu kurz. Es muss die gesamte Person der Führungskraft von diesen Elementen durchdrungen werden, damit es zu einem Entwicklungsprozess in Richtung Neue Autorität kommen kann. Auch wenn niemand ein Erfolgsversprechen für die Lösung aller Führungsprobleme geben kann, so schafft dieser Prozess doch eine solide Grundlage, auf der sich bisher ungekannte Potenziale der Mitarbeitenden entfalten können. Bei den nachstehend aufgeführten Elementen berufe ich mich im Wesentlichen auf eine von Frank Baumann-Habersack erweiterte und von mir ergänzte Auflistung von Gegensatzpaaren, die ursprünglich Omer und von Schlippe nach Baumann-Habersack (2015, S. 93) erstellt haben, um die Merkmale neuer Autorität zu beschreiben.

Präsenz vs. Distanz (Beziehung)

Viele Führungskräfte sorgen tendenziell für Distanz zu ihren Mitarbeitern. Das schwächt sie in ihrer Autorität. Sie arbeiten isoliert, selbst bei der gut gemeinten »open-door-policy«, die zwar Kontaktbereitschaft durch eine offene Bürotür signalisiert, aber eben oft nur Kommunikation zwischen Tür und Angel bedeutet. Auch zu Kollegen auf der gleichen hierarchischen Stufe halten sie Abstand, sie erleben sich in Konkurrenz zu ihnen. Fakt ist nach Baumann-Habersack (2015, S. 96): Autorität und der damit verbundene Respekt entwickeln sich aus Nähe, Interesse und Fürsorge. Wenn beziehungsgestaltende Führungshandlungen berechenbar, erkennbar und nachvollziehbar werden, dann entwickelt sich auf der Beziehungsebene ein Gefühl der Sicherheit für den Mitarbeiter. Haim Omer würde den Begriff Neue Autorität auch »Leader’s Presence« (pers. Gespräch, 18. 11. 2016, Zürich) nennen. Er sieht die Präsenz als wichtigste Quelle der Autorität an: »Ich bin da und bleibe da, bis eine gute Lösung gefunden ist.« »Ich bin dein Boss und bleibe es.« Er meint dabei eine äußere und innere Präsenz. Diese Haltung verleihe Führungskräften Bedeutung und Gewicht und sei wichtiger als die Lösung selbst. Dabei gehe es nicht um Überwachung, sondern um Kommunikation. Neue Autorität begrenze nicht, sondern öffne einen Raum von Möglichkeiten. Präsenz bedeutet vor allem auch die Gestaltung einer angemessenen Beziehung der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern. Um welche Präsenz geht es? Präsenz ist kein Zustand, sondern ein stetiger Prozess der Auseinandersetzung mit dem gesamten System, dem inneren Erleben und der konkreten Kommunikation mit dem Gegenüber (Baumann-Habersack 2015, S. 95). Präsenz bezieht sich also auf die unmittelbare Beobachtung und Beschreibung des Systems, auf die Interaktion mit den Beteiligten und auf die Wahrnehmung, welche Auswirkungen das auf das innere Erleben der Führungskraft hat. Wie ist all das in Einklang zu bringen? Präsenz bedeutet in erster Linie die Gestaltung einer angemessenen Beziehung zu den relevanten Systempartnern. Dazu ist Nähe eine Grundvoraussetzung: Nähe zulassen und Nähe aushalten, beides also. Beziehung entwickelt sich über Austausch von Geben und Nehmen, es braucht dazu einen gewissen Umsatz und immer wieder den Ausgleich. Wenn jemand immer nur nimmt (fordert) oder auch immer nur gibt, drohen Schieflage, Konflikt oder das Ende der Beziehung. Ist aber der Ausgleich auf längere Sicht gegeben und werden die Regeln eingehalten, so wird sich Vertrauen bilden. Die Beziehung wird tragfähig, Kontrolle und Überwachung werden nachrangig. Transparente Kommunikation ist eine unumgängliche Voraussetzung für die Bildung von Vertrauen, viele Vieraugengespräche hingegen ihre Kontraindikation. In vielen Unternehmen finden wir Matrixorganisationen (Fachvorgesetzte und disziplinarische Vorgesetzte). Hier sind Führungskräfte besonders gefordert, Nähe durch kommunikativen Austausch herzustellen und damit Vertrauen zu entwickeln. Ähnlich verhält es sich mit der in letzter Zeit dramatisch anwachsenden Führungsspanne (die Anzahl der Mitarbeitenden je Führungskraft nimmt von 12 auf 60 und mehr zu) und das Führen mehrerer Teams durch eine einzige Führungskraft, noch dazu an verschiedenen geografischen Standorten. Hier würde sich eine längerfristige Erfassung der Wirtschaftlichkeitsdaten lohnen, um solche Entscheidungen zu evaluieren.

Fazit: Die innere und äußere Nähe von Führungskräften eröffnet sichere Räume mit neuen Möglichkeiten, Distanziertheit schließt sie.

Transparenz vs. Abschottung (Information)

Beziehung ist ein kontinuierlicher Prozess, der durch Transparenz zu gegenseitigem Vertrauen führt. Das setzt ein gewisses Maß an Offenheit und Gleichzeitigkeit im Umgang mit Informationen voraus. Wenn sich alle Beteiligten am Besprechungstisch mit relevanten Informationen gleichzeitig auseinandersetzen können, entsteht ein Resonanzraum, der tragfähige Lösungen im Team ermöglicht. Nimmt man hingegen Vieraugengespräche wahr, wird Mauschelei unterstellt. Einsame Entscheidungen, in der stillen Kammer der Führungskraft getroffen, lösen Irritationen aus. Beides trübt die Beziehung wegen des dabei aufkommenden Misstrauens. Abschottung führt außerdem leicht zur Errichtung von Tabuzonen. Wichtige Themen können dann nicht mehr angesprochen werden oder nur noch unter hohem Risiko. Organisationen entwickeln sich aber hauptsächlich über Kommunikationsprozesse, und deren Transparenz bringt ihr Potenzial zur Entfaltung. Eine gemeinsam erarbeitete Perspektive bündelt die Kräfte für die Zielerreichung. Es geht darum, Bedeutungen auszuhandeln und sich auf konkrete Wege zu einigen, die in eine gute Zukunft führen. Die daraus resultierenden Erfolgserlebnisse – gerade in schwierigen Zeiten – führen zu Stärke.

Fazit: Durch transparente Kommunikation schaffen Führungskräfte synchrone Informationsstände bei den Beteiligten als Basis für die Bildung und Pflege vertrauensvoller Beziehungen.

Beharrlichkeit vs. Dringlichkeit (Zeitverständnis)

Über den konstruktiven Umgang mit Zeit bekommen Führungskräfte von den Mitarbeitern Autorität zugesprochen. Sie werden von ihnen geschätzt, wenn sie Zeit haben, und wegen ihres besonderen Zeitverständnisses als Leader autorisiert. Keine Zeit zu haben, bedeutet ein Defizit bei der Selbstführung von Führungskräften. Ungeduld und alles gleich erledigen zu wollen (Stichwort: Clean Desk) bindet diese knappe, aber wertvolle Ressource. Das führt zu druckvollen, nervigen und zugleich frustrierenden Tagesabläufen. Traditionelle Autorität basiert auf dem Grundsatz von Unmittelbarkeit und fordert sofortige Reaktion. Dieses Aktions-Reaktions-Muster engt die Spielräume der Mitarbeiter ein bzw. nimmt sie ihnen ganz. Ungeduld löst Stress aus. Kurzfristige Betrachtungshorizonte verführen zu einer ungesunden Beschleunigungstrance: alles möglichst heute, als gäbe es kein Morgen. Verzögerung wird hier als Schwäche interpretiert. Diese Beschleunigung führt in eine Ich- und Jetzt-Hypnose, aus der man kaum mehr aussteigen kann, oft nicht einmal im Urlaub – geschweige denn am freien Wochenende. Neue Autorität basiert auf einem anderen Zeitverständnis. Der Aufmerksamkeitsfokus gilt dabei längeren Zeiträumen, es kann Tiefe entstehen. Man hechelt nicht jedem beliebigen Thema sofort hinterher. Verbindliche Prioritäten werden definiert, der strategische Rahmen bildet die Basis. Gefragt ist Geduld gepaart mit Beharrlichkeit. Bei einem solchen Verständnis muss man den Mitarbeiter auch nicht besiegen. Dominanzverhalten führt fast immer in einen Machtkampf, bei dem es Sieger und Verlierer gibt. Das beeinträchtigt die Beziehungsebene und schwächt Führungskräfte. Es genügt, beharrlich zu sein, ganz besonders in Veränderungsprozessen. Beharrliche Zielorientierung schafft Kontinuität und stabilisiert die Beziehung zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern (Omer 2017). Führungskräfte bekommen Gewicht und Stärke. Beides können sie gerade in turbulenten Zeiten als Rückenstärkung an die Mitarbeiter weitergeben.

Fazit: Es geht nicht um Beschleunigung und auch nicht um reine Entschleunigung, sondern um ein neues Zeitverständnis, in dem die konsequente Priorisierung der Ziele und die Beharrlichkeit bei deren Erreichung eine große Rolle spielen. Bestimmte Grenzen zu wahren schafft einen klaren Rahmen dafür.

Entschiedenheit vs. Dominanz (Grenzen)

Achtsame Entschiedenheit verstehe ich als besonderen Akzent von Präsenz. Sie bedeutet, Grenzen zu setzen bzw. konsequent auf die Einhaltung von Grenzen und Regeln zu achten. »Ich kann und werde das nicht akzeptieren.« Entschiedenheit bedeutet, klar Stellung zu beziehen, aber auch eine gemeinsame Suche nach geeigneten Lösungen zu signalisieren – und das innerhalb eines angemessenen Zeitraumes. Wenn Führungskräfte Kritik üben müssen, verzichten sie darauf, sich auf ihre Positionsmacht zu berufen und Dominanz zu zeigen, sondern vertrauen auf ihre Achtsamkeit. Sie ermöglichen dadurch sichere strukturelle Räume und klare Verhältnisse und wahren einen Rahmen, in dem sich ein konstruktives Miteinander und ein hohes Maß an Autonomie entfalten können. »Statt in einen Machtkampf einzusteigen, unterstreichen Führungskräfte also lediglich, dass ein bestimmtes Verhalten nicht toleriert wird. So markieren sie beharrlich und unbeirrt die gemeinsam definierten Grenzen (Baumann-Habersack 2015, S. 108).« Sie leisten bei Bedarf gewaltfreien Widerstand und verzichten dabei auf Sanktionen. Wenn niemand sein Gesicht verliert und es zu keiner Kränkung kommt, bewahren die Beteiligten ihre Stärke. Trotz Nähe und Präsenz gehen solche Führungskräfte keine behindernden Loyalitäten ein. Entschiedenheit bedeutet ein Handeln, das innerer Ordnung und Klarheit entspringt.

Fazit: Stärke ist nicht mehr gleichzusetzen mit Macht, nicht mehr Mittel, zu kontrollieren und zu sanktionieren, sondern bedeutet Wahrung der eigenen Präsenz, unabhängig vom Verhalten des Gegenübers (Omer u. v. Schlippe 2009, S. 249).

Selbstführung vs. Kontrolle (Reflexion)

Führungskräfte müssen sich vor allem selbst führen. Selbstführung braucht nach Baumann-Habersack (2015, S. 100) ein hohes Maß an Impulskontrolle, an Selbstbeherrschung und Reflexion. Führungskräfte hinterfragen ihr Führungsverhalten und gewinnen dadurch Freiheit. Sie können aus dem Hin und Her zwischen Anordnen, Kontrollieren und Sanktionieren heraustreten. Das ermöglicht es ihnen, Prozesse anzustoßen, Notwendigkeiten aufzuzeigen und darauf zu beharren, dass Leistungen erbracht werden. Kontrolle über Mitarbeiter zu erreichen ist nach Haim Omer eine Illusion. Gedanken sind frei, Gefühle sind nicht zu kontrollieren, letztlich nicht einmal Handlungen. Durch Selbstführung gewinnen Führungskräfte Respekt. »Ich bin verlässlich«, »Ich mache es wirklich«, sind die dazugehörigen impliziten Botschaften. Selbstbeherrschung ermöglicht Kooperation, wenn sie mit Autonomie verbunden ist und nicht mit Gehorsam: »Wir machen, was wir sagen« statt »Du machst, was ich will!« Pflichtbewusstsein bildet Autorität. Sie wird nicht der hierarchischen Position zugesprochen, sondern der Kompetenz, Probleme in sozialen Kontexten (Teams, Abteilungen, Organisation) zu lösen und ehrlich zu sein. Es ist auch ein Unterschied zwischen einem Verhalten von Führungskräften, das von innerer Überzeugung geprägt ist, und einem, bei dem Führungskräfte äußeren Zwängen unterliegen. Wenn das Verhalten nicht im Einklang mit der inneren Stimme (Gewissen, Überzeugungen, Wertordnung) steht, schwächt das die Autorität. Mitarbeiter nehmen diesen Mangel an Authentizität bei ihren Führungskräften als Inkongruenz wahr: Innen- und Außenwelt stimmen nicht überein. Das zeigt sich in Irritation, Bedrückung, Unwohlsein und gibt Mitarbeitern das Gefühl mangelnder Präsenz ihrer Führungskraft. In den Kulturen der alten Autorität gilt es als Schwäche, wenn sich Führungskräfte bei Bedarf einen Coach oder Kollegen als Reflexionspartner oder Moderator organisieren. In der Kultur der Neuen Autorität gehört es zur Professionalität, Problemstellungen und Herausforderungen mit professionellen Kommunikationspartnern zu erörtern und menschenfreundliche Lösungen zu finden. Denn echte Autorität wird nur selbstbestimmten, lösungsorientiert handelnden und als präsent erlebten Menschen zugesprochen.

Fazit: Selbstführung bedeutet als Lebensaufgabe für Führungskräfte, ihre innere Ordnung herzustellen, aufrechtzuerhalten bzw. sie wiederzufinden. Sie ist erreichbar über Reflexion und das Streben nach Authentizität. Dabei können die Vertreter der Neuen Autorität weitgehend auf Kontrolle und ganz auf Gehorsam verzichten.

Deeskalation vs. Eskalation (Wiedergutmachung)

Kritisierendes Feedback kann als Lernchance wahrgenommen werden oder als Kränkung. Im Umgang mit Konflikten können neue Räume geöffnet oder aber Beziehungen zerstört werden. Führungskräften kommt dabei eine Schlüsselposition zu. Sie entscheiden durch ihr Verhalten mit, ob ein Konflikt ausgelöst, aufrechterhalten oder gelöst werden kann. Sie ermuntern die Konfliktparteien, das Gespräch zur Lösung wiederaufzunehmen, machen auf Co-Verantwortung aufmerksam oder intervenieren selbst. Um einer Eskalation vorzubeugen, benötigen sie einerseits ein Instrumentarium zur Konfliktlösung und andererseits professionelle Reflektiertheit, damit sie den eigenen Anteil am Konflikt erkennen. Ab einem bestimmten Eskalationsgrad bedienen sie sich professioneller Hilfe. Eine gelungene Konfliktregulierung erkennt man daran, dass sie nicht Sieger und Besiegte schafft, sondern dass sie eine ausgehandelte neue Vernünftigkeit hervorbringt. Diese ermöglicht den Konfliktparteien die Fortsetzung ihrer Arbeitsbeziehung. Den Kernpunkt einer solchen Intervention bildet das gegenseitige Verstehen im Rahmen einer lösungsorientierten Kommunikation ohne Schuldzuweisung (s. Kap 4.1). Ungelöste Konflikte binden viel Energie und beeinträchtigen dadurch Performance und Qualität der Arbeit. Deshalb müssen Führungskräfte wachsam sein und die Lösung des Konfliktes angehen – entweder selbst oder durch einen geeigneten Coach bzw. Mediator. Regelmäßige Team-Retreats unter externer Moderation helfen, Konflikten vorzubeugen oder sie schon im Ansatz zu lösen. Mediation wirkt bei akuten wie chronischen Konflikten. In beiden Fällen ist die Präsenz der Führungskraft entscheidend. Verzeihen und Wiedergutmachung führen zur Wiederintegration, wenn jemand Schaden angerichtet hat (s. Kap. 4.1).

Fazit: Führungskräfte mit Neuer Autorität kennzeichnet eine besondere Wachsamkeit in Bezug auf die Konfliktentstehung und fundierte Kompetenz bei der Konfliktlösung. Sie achten auf rechtzeitige Intervention und konsequente Wiedergutmachung, damit Integration erfolgen kann.

Vernetzung vs. Hierarchie (Koalition)

Man kann davon ausgehen, dass es ohne ein Minimum an Hierarchie in einer Organisation nicht geht. Teams brauchen jedenfalls Leitung, also jemanden, der Entscheidungen trifft. Es ist eine deutliche Tendenz zu flacheren Hierarchien erkennbar, allerdings meist auf Kosten einer optimalen Führungsspanne (12 Mitarbeitende). Eine zu große Führungsspanne (60 Mitarbeitende) wirkt aber wie ein Notprogramm und schwächt die Führungskräfte. Die Neue Autorität kann sich dabei nicht oder nur bedingt entfalten – und ebenso wenig, wenn Führungskräfte untereinander nicht kooperieren. Nach Baumann-Habersack (2015, S. 102) stehen Führungskräfte häufig in Konkurrenz zueinander und arbeiten aus taktischen Gründen sogar gegeneinander. Die Vertreter einer autoritären Führung lassen somit eine wichtige Ressource ungenutzt: den Schulterschluss mit anderen Führungskräften. Omer und von Schlippe schreiben: »Im Gegensatz zur Autorität früherer Zeiten betrachten sich Vertreter der Neuen Autorität nicht mehr als einsame Führungskraft, die über ihre Untergebenen herrscht, sondern als Mitglied einer Arbeitsgemeinschaft, die Stärke und Legitimität aus der gegenseitigen Unterstützung schöpft« (Baumann-Habersack 2015, S 103). Von kooperierenden Führungskräften geht eine besondere Stärkung aus. Sie setzen einen soliden abteilungs- oder sogar organisationsübergreifenden Rahmen, können daher nicht so leicht auseinanderdividiert werden und schaffen damit Sicherheit und ein Gefühl von Rückendeckung. Solidarität unter Führungskräften auf der gleichen hierarchischen Ebene ist noch nicht weit verbreitet, aber in einzelnen Ansätzen schon sehr positiv spürbar. Für Linienvorgesetzte gilt im Sinne der Neuen Autorität das Gleiche. Sie müssen ihren unterstellten Führungskräften den Rücken stärken. Tun sie das nicht, wirkt sich dies als Schwächung sofort aus. Durch das Gefühl des Im-Stich-gelassen-Werdens oder sogar Hintergehens entstehen vielfältige Konflikte, die wegen des drohenden Gesichtsverlustes schwer lösbar sind. Die Rückenstärkung muss – gleichsam der Schwerkraft folgend – von oben nach unten kaskadenförmig konsequent durchgezogen werden. Dadurch erlangen Führungskräfte Ansehen und Würde, die Mitarbeiter Sicherheit und Stärke. Im Rahmen der Neuen Autorität besteht die Chance auf eine Entwicklung von Hochleistungsteams, weil die Energien in einer gemeinsamen Vorwärtsbewegung gebündelt werden. Eine positive Befeuerung der weichen Faktoren wie Vertrauen, Zuversicht, Kreativität, Teamgeist, Veränderungsbereitschaft, Lernwille usw. darf man dabei erwarten.

Fazit: Zu Kooperation gibt es keine Alternative. Eine neue Ordnung entsteht.

Exkurs: Platonische Grundtugenden

Zu diesen Elementen passen aktueller denn je die zwar in humanistischen Gymnasien gelehrten, aber offenbar in Vergessenheit geratenen, platonischen Grundtugenden als wertvolle Ergänzung:

• Klugheit, Besonnenheit (prudentia)

• Gerechtigkeit, Freiheitsliebe (justitia)

• Zivilcourage, Tapferkeit (fortitudo) und

• Mäßigung, Maßhalten (temperantia).

Das folgende Zitat des deutschen Philosophen Josef Pieper räumt der Klugheit bzw. Weisheit den ersten Rang ein, aus dem alle anderen Tugenden, die eine soziale Ordnung begründen können, geboren werden:

»Keinen Satz der klassisch-christlichen Lebenslehre gibt es, der dem Ohr des heutigen Menschen, auch des Christen, so unvertraut, ja so fremd und wunderlich klingt wie dieser: dass die Tugend der Klugheit die Gebärerin und der Formgrund aller übrigen Kardinalstugenden ist, der Gerechtigkeit, der Tapferkeit und der Mäßigung: dass also nur wer klug ist, auch gerecht, tapfer und maßvoll sein kann; und dass der gute Mensch gut ist kraft seiner Klugheit« (Josef Pieper 1998, S. 15).


Über den Autor

Wilhelm Geisbauer, MSc; Studium psychosoziale Beratung; anfangs Lehrer, dann viele Jahre Geschäftsführer eines in Österreich marktführenden Produktionsunternehmens; seit 1996 selbstständiger Organisationsberater, Koordinator der Reteaming- Coach-Ausbildungsaktivitäten, seit 1998 im Auftrag von reteaming international, Helsinki, in den Ländern Deutschland, Österreich und Schweiz. Gründer des Reteaming-Instituts in Scharnstein, Österreich.
Kontakt: www.geisbauer.com