Coaching

engl. coach, ursprünglich »Kutsche, Wagen«; erst viel später auch im Sport für den persönlichen Begleiter (neben dem Trainer) verwendet. Der Begriff wurde in allen Sprachen unverändert übernommen, auch im Französischen und im Italienischen. Die englische Herkunft des Wortes »Coaching« passt gut zu dem, was m. E. systemisches Coaching (Radatz 2010) (System) ausmacht: Coaching (gemeint ist immer: systemisches Coaching) ist Mittel zum Zweck; zu dem Zweck, die Ziele des Fahrgastes zu erreichen. Während der Fahrgast das Ziel wählt, kommt dem Bus, dem »Coach« die Aufgabe zu, den Weg zu wählen und dafür zu sorgen, dass der Fahrgast sicher dort ankommt, wo er ankommen will. Dabei kann es – um in dieser Metapher zu bleiben – schon mal passieren, dass der Fahrgast unterwegs aussteigt und sein Ziel verändert. Damit liegt die inhaltliche Verantwortung (Wahl des Ziels, des Coachs und der Zeiten/Bedingungen/Preise) beim Kunden und die Prozessverantwortung (Wahl der Route und das sichere Abliefern am Zielort) beim Coach. Coaching ist für mich gleichbedeutend mit Beratung ohne Ratschlag, weil ich den Begriff »systemisch« in der Kybernetik (»Kunst des Steuerns«) 2. Ordnung (von Foerster 1993) ansiedle: Die Welt entsteht im Auge des Betrachters, und wir sind stets Teil unserer Welt; wenn wir unsere (Um-)Welt beobachten, machen wir stets Aussagen über unsere Beobachtungen und damit über uns; im Gegensatz zur Kybernetik 1. Ordnung: Da sind wir außerhalb der Welt und können »von außen« Hypothesen (Hypothetisieren) über unsere Welt anstellen und an der Welt »basteln«, z. B. an den Mitarbeitern, am Partner, am Nachbarn, am Chef, am Unternehmen ... Wenn wir davon ausgehen, dass jede Beobachtung substanziell mit uns zu tun hat, dann können wir nicht objektiv beobachten. Wir sind dann stets in unserer Welt gefangen: in unseren Persönlichkeitsstrukturen, in unseren Perspektiven, in unseren Erfahrungen, in unseren Intentionen. Diese unsere Welt können wir sehr wohl verändern; aber wir können nicht wissen (Nichtwissen), was unser Gegenüber weiß; wir können nicht denken, wie unser Gegenüber denkt; wir können unser Gegenüber nicht verstehen (Verstehen). Wir können also anderen unsere Erfahrungen zwar in Form von Ratschlägen anbieten, müssen aber davon ausgehen, dass die Ratschläge für unser Gegenüber nicht passen und das Gegenüber mit Antworten reagiert wie »Das habe ich schon versucht«, »Das funktioniert nicht« oder »Das kann ich mir nicht vorstellen«. Hilfe (Helfen) artet dann rasch zur Sisyphus-Arbeit aus: Wenn unser Ratschlag durch Zufall auf fruchtbaren Boden fällt, haben wir zuvor vermutlich schon stundenlang »in der Wüste gestochert«. Das hat sich niemand verdient – und erfahrungsgemäß bezahlt Sie dafür auch niemand. Daher ergibt es aus »systemischer« Sicht viel mehr Sinn, das Gegenüber in seiner gewohnten Struktur, Perspektive, Denkweise »hilfreich« zu verstören – also Fragen zu stellen, die beim Gegenüber etwas fundamental Neues auslösen. Systemisches Denken, hier verstanden als Kybernetik 2. Ordnung, bildet zumindest teilweise eine Theoriegrundlage der Beratung ohne Ratschlag – wenn diese auch gleichermaßen auf radikal konstruktivistischen (»Wir erfinden uns die Welt«; von Glasersfeld 1997) und autopoietischen (»Wir handeln immer selbst gestaltet«: Maturana u. Varela 1972) Ansätzen beruht (Autopoiesis) und somit als »relational« bezeichnet werden kann. Die Kybernetik der Kybernetik richtet beim Coaching ihre Aufmerksamkeit auf die Dynamik und die kausalen Zusammenhänge in Sozialsystemen: Während wir im traditionellen Denken davon ausgehen, dass aus »A« »B« folgt und daraus wiederum »C«, nehmen wir in der Kybernetik der Kybernetik an, dass aus »A« nicht unbedingt »B« folgen muss, sondern ebenso gut »C« oder sogar wiederum »A« – oder, anders ausgedrückt: Wir können davon ausgehen, dass das, was wir tun, immer wieder Auswirkungen auf uns selbst hat; denn wir können uns aus dem Kreislauf der Zusammenhänge nicht ausnehmen. Und schon sind wir beim »kreiskausalen (zirkulär kausalen) Denken« angelangt (von Foerster 1993), der Grundlage einer Kybernetik der Kybernetik. Wenn alles, was wir tun, Auswirkungen im System hat und wieder auf uns selbst rückwirken kann, sollten wir dies beim Coaching entsprechend berücksichtigen. Das heißt, dass wir für jede Lösungsidee des Coachees mit unseren Fragestellungen immer wieder das gesamte relevante System (z. B. die Familie, das Team, das Unternehmen, das Projektteam, den Freundeskreis oder andere Teile des Systems) und seine Wechselwirkungen mit der Person des Coachees ins Spiel bringen sollten; denn wenn eine Lösung für den Coachee zwar passend, aber im relevanten System nicht umsetzbar ist (weil dort bestimmte Spielregeln herrschen, die eine solche Lösung nicht zulassen) oder aber umsetzbar ist, jedoch die Situation des Coachees im relevanten System nachhaltig verschlechtert, dann ist diese Lösung zwar im ersten Moment gut gemeint, realisiert aber in der Folge das Gegenteil von gut. Der Coachee geht dann zwar mit einem guten Gefühl aus dem Coaching, wird aber von der Lösung nicht sehr lange begeistert sein. Da wir in der Kybernetik der Kybernetik davon ausgehen müssen, dass nach jedem Coaching in Wechselwirkung mit der Umwelt wieder eine neue Situation entsteht, muss das Gespräch stets »in einem Zug« geführt werden. Es dauert insgesamt etwa 60–90 Minuten. Coaching in Form der Beratung ohne Ratschlag hat folgenden Ablauf (Radatz 2010):

(1) Kurzes Anreißen des Themas: Worum geht es?

(2) Zielformulierung: Was wollen Sie in dieser Angelegenheit idealerweise erreichen?

(3) Auftragsgestaltung: Was sollten wir beide hier besprechen, damit Sie Ihr genanntes Ziel erreichen?

(4) Lösungskriterien erarbeiten: Woran würden Sie, woran andere erkennen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?

(5) Lösungsbild zeichnen: Auf einer Skala (Skalieren) von 0 bis 10, wenn 0 = der Zeitpunkt, an dem Sie beschlossen haben, das Coaching in Anspruch zu nehmen, und 10 = Ihre persönliche Zielerreichung: Wo stehen Sie gerade jetzt? Und was tun Sie, wenn Sie um einen Punkt höher stehen? Und was, wenn Sie um noch einen Punkt höher stehen?

(6) Maßnahmen setzen: Welche Maßnahmen setzen Sie nun konkret? Fragestellungen, die im Coaching systemisches Denken berücksichtigen, können etwa folgende sein:

• Innerhalb welcher Rahmenbedingungen sollten sich Ihre Ziele optimalerweise bewegen?

• Welche Auswirkungen haben Ihre Ziele auf Ihr Umfeld? Und wenn diese Auswirkungen wahrscheinlich sind – was bedeutet das wiederum für Sie?

• Welche Ziele haben Menschen Ihres Umfelds (Mitarbeiter, Teamkollegen, Familie ...), die Sie in Ihrer Lösungsfindung berücksichtigen sollten? Inwieweit beeinflusst dies Ihre persönliche Zielgestaltung?

• Was würden die Shareholder, Ihre Kollegen, Ihre Mitarbeiter etc. Ihnen raten zu tun?

• Woran würden Ihre Mitarbeiter, Ihre Teamkollegen, Ihre Kollegen an den Schnittstellen/Nahtstellen, die Leitenden, Ihre Kunden, Ihre Familienmitglieder merken, dass Sie eine gute Lösung gefunden haben?

• Welche Auswirkungen hat diese Lösung auf Ihr Umfeld? Und wenn diese Auswirkungen denkbar wären – was bedeutete das dann wiederum für Sie?

• Wenn Sie diese Lösung bei sich im Job umsetzen – was wird für alle dann konkret besser? Was wird schlechter? Was ist das Schlimmste, das dann in Ihrem Team/Unternehmen passieren könnte?

Verwendete Literatur

Foerster, Heinz von (1993): KybernEthik. Berlin (Merve).

Glasersfeld, Ernst von (1997): Einführung in den Radikalen Konstruktivismus. Frankfurt a. M. (Vahlen).

Maturana, Humberto R. u. Francisco Varela (1972): Der Baum der Erkenntnis. München (Goldmann).

Radatz, Sonja (2006a): Beratung ohne Ratschlag. Wien (Systemisches Management), 9. Aufl. 2010.

Weiterführende Literatur

Radatz, Sonja (2006b): Coaching-Grundlagen für Führungskräfte. Wien (Systemisches Management).

Radatz, Sonja (2007): Einführung in das systemische Coaching. Heidelberg (Carl-Auer), 4. Aufl. 2010.

Radatz, Sonja (2008): Ja, wenn Coaching einfach wäre ... LO – Lernende Organisation 46.

Radatz, Sonja (2010): Kleine Mittel – große Coaching-Wirkung. LO – Lernende Organisation 56.