Kulturentwicklung neu gedacht.

Die Entscheidungskultur ist der Nährboden, die Wurzel für das Entscheidungsverhalten in der Organisation. Sie kann Katalysator oder Bremse für strategische Ziele sein. Zur Gestaltung von Transformationsprozessen ist es daher wichtig, sie zu kennen. Das Decisio-Code-Profil erfasst mit einem Fragebogen, wie die Entscheidungskultur im Unternehmen wahrgenommen wird. Das Ergebnis hilft, kulturelle Hebel und Hindernisse zu identifizieren und aktiv zu nutzen. So haben wir das Decisio-Code-Profil auch im Pilotprojekt mit einem Unternehmen der öffentlichen Hand genutzt.

Die Bedeutung der Organisationskultur ist schon lange beschrieben, bei weitem nichts Neues. Sie stiftet Identität und Sinn, schafft implizite Orientierung und prägt das Verhalten im Unternehmen. Transformationen gelingen und scheitern oft an ihr. Spätestens seit Kultur-Altvater Ed Schein wissen wir: Kultur kann nicht verordnet werden, sie entsteht aufgrund von Erleben, Erfahrungen und Sinngebung. Die gemeinsam erlernten Werte, Überzeugungen und Annahmen bilden die tiefliegende, unbewusste Essenz der Unternehmenskultur. Sie sind Ergebnis eines gemeinsamen Lernprozesses, sozusagen das limbische System der Organisation, und als solches nur bedingt durchschaubar und sehr änderungsresistent.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die berechtigte Frage, ob die Kultur eines Unternehmens überhaupt gestaltbar ist. Organisationsexperten wie z.B. Nils Pfläging meinen: Man kann nicht an der Kultur arbeiten, man kann nur an der Organisation arbeiten – die Kultur ergibt sich. Ja, stimmt. Und nein, so einfach ist es auch wieder nicht. Die Strategie des „Laufen lassen“ ist zwar pragmatisch, aber auch gefährlich. Wenn Veränderungsprozesse regelmäßig an der Kultur scheitern, dann reicht das alleinige Arbeiten an der Organisation nicht aus. Und außerdem: Was heißt „Arbeiten an der Organisation“? Da gehört Kultur für mich ganz wesentlich dazu.

Wie können Organisationen Kulturentwicklung gezielt fördern?

Die Antwort ist eigentlich relativ einfach: Sie müssen sich in der kritischen Selbstreflexion ihrer impliziten Glaubenssätze, Werte und Überzeugungen, des „So machen wir es hier“, üben. Welche unserer Mindsets sind förderlich, welche eher hinderlich zur Zielerreichung?

Wie das geht? Gruppen geraten erwiesenermaßen in einen Prozess der Selbstveränderung, wenn sie sich systematisch mit sich selbst auseinandersetzen. Der Sozialpsychologe Kurt Lewin hat dazu eindrucksvolle Studien geführt. Diesen Dialog in Gang zu setzen und zu halten, ist eine Intervention zur Kulturentwicklung, die sich lohnt.

Mit der der Arbeitswelt 4.0 gerät die Unternehmenskultur wieder zunehmend in den Fokus der Unternehmen. Agile, digitale Transformation ist zu 80% Haltungssache – also stellen sich die Organisationen folgerichtig die Frage, wie ihre Kultur aussieht und wie der Entwicklungsprozess zielgerichtet gefördert werden kann.

So auch unser Kunde, ein Unternehmen der öffentlichen Hand.

Wie die meisten Unternehmen befindet sich unser Kunde im digitalen Transformationsprozess. Das Zusammenarbeiten über Organisations- und Hierarchiegrenzen hinweg soll schneller, nutzerzentrierter und beweglicher werden. In Zeiten wachsender Komplexität und Dynamik wird das Arbeiten und Entscheiden in selbstorganisierten Teams und Netzwerken immer wichtiger. Dazu setzt sich unser Kunde auch unternehmensweit mit der eigenen Unternehmenskultur und der Gestaltung von Prinzipien für Kooperation und Führung auseinander.

Im Fokus: Die Entscheidungskultur als der zentrale Teil der Gesamtkultur.

Entscheiden ist das zentrale kulturgeprägte und kulturprägende Herzstück der Organisation. Um mit den Organisationsforschern Tichy und Bennis zu sprechen: „Wird gut entschieden, dann ist sonst wenig wichtig. Wird nicht gut entschieden, dann ist alles andere unwichtig.“ Folgerichtig fokussieren wir in unserer Kulturarbeit auf die Entscheidungskultur. Wir betrachten die gesamte Organisationskultur wie durch ein Brennglas unter der Überschrift „Wie entscheiden wir hier?“

Dieser Ansatz ist bei unserem Kunden auf großes Interesse gestoßen. Gemeinsam haben wir das Decisio-Code-Profil, einen neu entwickelten Fragebogen zur Beschreibung der Entscheidungskultur, in einer stabstellenweiten Befragung pilotiert. Der Fragebogen erfasst, wie die Mitarbeitenden das Entscheiden in ihrem Arbeitskontext erleben. Das Ergebnis: Die wahrgenommene Entscheidungskultur des Bereichs wird in 22 Faktoren beschrieben und liefert damit ein strukturiertes, deskriptives Spiegelbild zum Status quo „So entscheiden wir hier!“.

Das Spiegelbild wurde im Auswertungsworkshop mit den Mitarbeitenden des Bereichs reflektiert und bewertet, inwieweit die Entscheidungskultur die strategischen Ziele fördert oder behindert. Im Dialog wurde priorisiert, an welchen kulturellen Wurzeln eine intensivere kritische Auseinandersetzung, ein Lernen und Verlernen, notwendig ist. Und wo alles bleiben kann, wie es ist. So reduzierte sich die Komplexität der 22 Kulturfaktoren pragmatisch auf fünf Faktoren, an denen weiter gearbeitet wird.

Das Feedback des Kunden

Für unseren Kunden war es neu und besonders, sich auf den Fokus Entscheiden zu konzentrieren. „Die Reflexion der 20 Kulturfaktoren im Decisio-Code-Profil hilft uns dabei, die intuitive, persönliche Einschätzung mit dem Gesamterleben „So entscheiden wir hier!“ im Bereich zu vergleichen.“, so ein Teilnehmer. Der „Aha-Effekt“ für den Bereich war insbesondere, zu erkennen, in welchen Spannungsfeldern er sich positionieren muss. Das Decisio-Code-Profil gibt einen Ansatz an die Hand, über diese Spannungsfelder und Zielkonflikte strukturiert zu diskutieren. Eine Teilnehmerin bringt es so auf den Punkt: „Mit dem Ergebnis können wir reflektieren, wo wir liegen, wo wir selbst liegen wollen, wo wir als öffentliches Unternehmen liegen müssen usw. Um von diesen Überlegungen aus dann auszuloten und zu erproben, wo wir in unseren Entscheidungen innovativer, waghalsiger, risikobewusster, unfertiger, standardisierter, schneller usw. sein können.“