Lasst uns gemeinsam was riskieren! Risikokompetenz im Team.

Risikokompetenz ist die Fähigkeit, auch in Situationen, in denen nicht alle Risiken bekannt sind und berechnet werden können, urteilsfähig zu sein und somit entscheiden zu können. Im Moment der Entscheidung können wir nicht vorhersehen, ob sie sich als richtig oder falsch herausstellt. Das zumindest lässt sich mit Gewissheit sagen: Ergebnissicherheit ist eine Illusion.


Was wir jedoch sehr wohl sicher gestalten können, sind die Vorbereitung der Entscheidung und deren Umsetzung. Oder anders formuliert: Prozesssicherheit können wir uns aktiv schaffen, indem wir lernen vorauszuschauen, nachzujustieren, mit Überraschungen, Widerständen und Störungen umzugehen. Wenn Teams den Schritt gehen, gemeinsam etwas „zu riskieren“, das Entscheiden also als einen von ihnen zu gestaltenden Prozess verstehen, ist das die halbe Miete. „Riskieren“, das heißt gemeinsam Entscheiden und Verantworten.


Was theoretisch klar scheint, wirft in der Praxis häufig Fragen auf: Wie kann das denn gut gehen? Wie soll das denn praktikabel sein? Dafür müssten ja die unterschiedlichen Risikoperspektiven aller Beteiligten gehört werden und fair in das „Riskieren“ einfließen. Wie können wir das denn sicherstellen?


Werkzeuge helfen, wo’s „klemmt“.


Wichtige Werkzeuge im Umgang mit Risiken sind Pro- und Kontralisten sowie dynamische Risikobilanzen. Was Ihnen sicherlich sehr vertraut ist, sind die sogenannten Pro- und Kontra-Listen, die wir häufig nutzen: Was spricht dafür, was spricht dagegen? Dann wägen wir ab und entscheiden uns für die eine oder andere Variante. Häufig genug tun diese Listen ihren Zweck.


Eine Erweiterung stellen Formen dar, die bestimmten Eigenschaften Gewichtungsfaktoren zuschreiben. Bestimmt haben Sie es auch schon erlebt, dass wir im Nachgang die Gewichtung der Faktoren noch ändern, weil einfach eine Wahl herauskommt, die wir eigentlich so nicht wollen. Insbesondere dann, wenn viel Emotion im Spiel ist bzw. wir uns eigentlich vorher schon „entschieden“ haben – denken Sie z. B. an den Kauf Ihres Autos …


Diese Art der Pro-Kontra-Betrachtung entspricht einer Momentaufnahme, einem Blitzlicht. Sie ist sinnvoll, wenn es darum geht, im Hier und Jetzt konkrete Entscheidungen zu treffen. Wie lösen wir dieses akute Problem, was spricht dafür bzw. dagegen, einen bestimmten Lieferanten zu wechseln usw.? Oder anders gesagt, Pro- und Kontralisten sind ein probates Werkzeug für das Managen von Risiken.


Was aber, wenn wir kritische Situationen meistern müssen?


Oder wenn es darum geht, Neuartiges in den Raum zu holen? Anders formuliert: wenn ein Großteil der Aufmerksamkeit auf die Folgen dieser Entscheidung zu lenken ist? Welche Bedeutung hat unsere Entscheidung für die Zukunft unseres Teams, der Organisation, jedes einzelnen von uns?


Hier bietet sich das Werkzeug der dynamisierten Risikobilanz an. Es geht weg von der Momentaufnahme hin zu einem gestalterischen Prozess. Zunächst heißt das, die beiden Seiten des Risikos, nämlich die Chancen und Gefahren zu erfassen. Je unübersichtlicher, weitreichender und bedeutungsvoller die Situation ist, umso wichtiger ist es, in diesen Schritt ausreichend unterschiedliche Risikoeinschätzungen, Aufmerksamkeit, Arbeit und Zeit zu investieren. Als Perspektiven bieten sich an: Welche Risiken stecken in der Sache der Entscheidung, welche im Prozess? Welche Risiken ergeben sich für die beteiligten Personen, für das Team und für die Organisation als Ganzes?


Das entstehende Bild wird bilanziert und sofort in die Dynamisierung gegeben. Heißt konkret zu hinterfragen: Welche Möglichkeiten haben wir, die Chancen zu erhöhen? Was können wir tun, um die Gefahren zu reduzieren bzw. diese im Auge zu haben, beherrschen zu können, mit ihnen leben zu können? Die so abgeleiteten Maßnahmen gehen in die Umsetzung.



Jede nächste Bilanz nutzt die Erkenntnisse der vorherigen.


Laufen die Maßnahmen, gilt es im nächsten Schritt, deren Wirksamkeit zu prüfen. Gute Fragen dafür sind: Haben wir das erreicht, was wir haben wollten, und wie ist uns das gelungen? Was haben wir nicht erreicht und welchen Einfluss / welche Konsequenzen hat das? Wie sind wir mit Fehlern umgegangen? Was haben wir erwirkt, an das wir gar nicht gedacht haben? Wie beeinflusst das unseren Prozess? Was können wir daraus lernen, was soll fest etabliert werden in unser künftiges Riskieren? Was müssen wir verlernen? Wie sieht die neue Risikobilanz aus?


Teams und Netzwerke, die sich auf diese Art der Arbeit und des Miteinanders einlassen, sind gut gerüstet für zukünftiges Riskieren – und damit für eine der sozialen Schlüsselkompetenzen für die Transformation nach New Work 4.0.