Agilität

engl. agility, franz. agilité f, von lat. agilitas = »Beweglichkeit«; bezeichnet ein Bündel organisationaler Qualitäten (darunter wesentlich: Kundennähe, hohe Reagibilität auf Veränderungen im Umfeld, Flexibilität der eigenen Strukturen, Sinnorientierung) und die organisationale Verfasstheit, die diese Qualitäten ermöglichen soll. Hintergrund der in den letzten Jahren sehr dominanten Agilitätsdebatte ist die Feststellung, dass viele Organisationen angesichts einer immer stärker von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägten → Umwelt (»VUKA-Welt«, vgl. von Ameln u. Wimmer 2016) nur dann zukunftsfähig sind, wenn sie schneller und flexibler auf veränderte Kundenbedürfnisse, verstärkte Konkurrenz oder unvorhergesehene Entwicklungen wie etwa die Corona-Pandemie reagieren können. Das setzt auch andere Organisationskonzepte und Arbeitsformen voraus.

Der Agilitätshype hat sich zu einer veritablen → Managementmode entwickelt und der Begriff Agilität ist zu einem »Plastikwort« (Pörksen) überdehnt worden: Alles, was in → Organisationen irgendwie als effizient und innovativ gelten soll, firmiert als »agil«. Hinter der Managementmode steckt aber ein rationaler Kern, der bemerkenswert viel mit systemischem Denken und Arbeiten zu tun hat. Wenn die Agilitätsdiskussion ­immer wieder als »alter Wein in neuen Schläuchen« kritisiert wird, hat das auch mit diesem Kern zu tun: Dass hierarchische, hochgradig arbeitsteilige Organisations­prinzipien dysfunktionale Nebenfolgen haben, die dazu führen, dass Organisationen träge und entscheidungsunfreudig werden, sich zu stark mit sich selbst beschäftigen und sich von ihren Umwelten abkoppeln, → Sinnerleben und intrinsische Motivation oftmals hemmen etc., wird schon seit vielen Jahrzehnten diskutiert. Aus dieser Er­kennt­nis heraus hat es diverse Versuche gegeben (von teilautonomen Arbeitsgruppen über KVP und → Delegation bis hin zum Konzept der Netzwerkorganisation), die alle auf dieselben Prinzipien hinauslaufen, nämlich Arbeitsteilung eher zurückzunehmen, Vernetzung und Informalität in der Organisation zu stärken, Partizipation und → Selbstorganisation auf der Teamebene zu ermöglichen, bereichsübergreifende → Kommunikation und die Nutzung impliziten Wissens zu intensivieren etc. So weist auch Baecker (2017) darauf hin, dass Burns und Stalker bereits 1961 alle zentralen Themen der aktuellen Agilitätsdiskurse in The Management of Innovation formuliert haben.

Entsprechend groß ist die Bandbreite der Organisationskonzepte, die dazu beitragen sollen, Organisationen agiler zu machen. Zwei der meistdiskutierten Ansätze sollen hier kurz skizziert werden, um die Umsetzung von Agilität in der Praxis zu illustrieren:

1. Scrum: Dieses Konzept stammt ursprünglich aus der IT-Projektentwicklung, wird aber seit Längerem in unterschiedlichsten → Kontexten eingesetzt. Es beruht auf einem hierarchiefreien Teamkonzept mit einem Product Owner, der die Kundeninteressen vertritt und einem Scrum Master, der als Moderator oder Moderato­rin und Coach für das Team fungiert. Anders als im klassischen Projektmanagement wird die Arbeit in kurzen sog. Sprints organisiert, an deren Ende das erzielte Zwischenergebnis und der Prozess der Zusammenarbeit reflek­tiert werden (Retrospektive), bevor der nächste Sprint beginnt. Weitere feste Elemente sind die Sprintplanung und das Daily Scrum Meeting, in dem täglich der Arbeitsstand abgeglichen wird.
2. Holacracy: In diesem Konzept ist die Organisation nicht in klassisch pyrami­daler Form, sondern kreisförmig aufgebaut. Es gibt übergeordnete und untergeordnete Kreise, die über gewählte Repräsentanten und Repräsentantinnen miteinander in Verbindung stehen. Über Strukturen, → Rollen und Abläufe wird in jedem Kreis im Rahmen von governance meetings gemeinsam entschieden. Entscheidungen gelten dann als getroffen, wenn niemand berechtigte Einwände vorträgt (Konsent-Verfahren).

Agilität wird häufig mit solchen Organisationskonzepten gleichgesetzt: Wer nach dem Scrum-Modell arbeitet, ist agil. Dabei wird oft übersehen, dass eine schablonenhafte Implementierung agiler Konzepte nicht zielführend ist, da sie weder die genaue Zielstellung (»Warum wollen wir ›agil‹ werden und wie müsste eine Form von Agilität aussehen, die für unsere spezifische Situation funktional ist?«) noch jeweils spezifische Voraussetzungen auf der Seite der Organisationskultur (→ Kultur), des Personalbestandes usw. berücksichtigt.

Aus systemtheoretischer Sicht gibt es enge Bezüge zwischen den Konzepten der Agilität und der Selbstorganisation. Lineare Prozesslogiken (Abarbeitung eines Lasten­hefts und Erfolgskontrolle am Ende des Prozesses) werden durch rekursive Logiken (kontinuierliche Überprüfung und iterative Nachsteuerung des Prozesses) ­ersetzt, die Organisation ist netzwerkartig und fraktal aufgebaut, Verknüpfungen können schnell aufgelöst und neu konfiguriert werden. Eine weitere Übereinstimmung mit dem systemischen Ansatz besteht im hohen Stellenwert der Reflexion von Kommunikation und Zusammenarbeit (z. B. in Form der Retrospektiven bei Scrum). Parallelen zum systemischen Denken bestehen auch in Bezug auf das → Menschenbild, das von einer grundsätzlichen Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme ausgeht und hierarchische Kontrollmechanismen durch die Schaffung von Rahmenbedingungen für Selbstkontrolle (z. B. hohe Transparenz aller steuerungsrelevanten Indikatoren für alle Mitarbeitenden) – oder, wie häufig kritisiert wird, durch laterale Kon­trolle im Sinne eines sozialen Drucks der Kollegen und Kolleginnen – ersetzt.

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung agiler Konzepte sind – neben der Berücksichtigung der allgemeinen Erfolgsfaktoren des Change-Managements – die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme und soziale Kompetenzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (»agiles Mindset«, vgl. Hofert 2018), vor allem aber die Bereitschaft der Vorgesetzten, → Macht abzugeben. Macht ist in gewisser Weise das Kernthema agiler Ansätze (Busch u. Link 2021, Ameln u. Heintel 2016). Agile Organisationen setzen daher auf → Führungskonzepte, die die Rollenmacht der Vorgesetztenrolle begrenzen (z. B. Shared Leadership oder demokratische Führung, vgl. Rybnikova u. Lang 2020) oder schaffen Weisungsbefugnisse vollständig ab (wie z. B. bei Scrum oder dem viel zitierten Pflegedienstanbieter Buurtzorg, dessen über 10.000 Mit­arbeiter in selbstorganisierten Teams ohne Vorgesetzte arbeiten). Vor diesem Hintergrund weisen agile Konzepte eine Nähe zur Diskussion um die Demokratisierung von Organisatio­nen auf (z. B. Sattelberger, Welpe u. Boes 2015).

Agile Konzepte sind nur unter bestimmten Bedingungen funktional. Was in einem kleinen Startup funktioniert, hat in einem Großkonzern eine hohe Chance zu scheitern. Mit zunehmender Größe der Organisation und Komplexität der Primär­aufgabe ist Hierarchie als Steuerungsprinzip unerlässlich – darauf hat insbesondere Stefan Kühl (1994) immer wieder hingewiesen. Daher ist die bisweilen anzutreffende ideologische Verklärung agilen Arbeitens 

»eine Verkennung dessen, was in Organisationen an Entscheidungserfordernissen da ist, die sich eben nur organisationsförmig bearbeiten lassen und die sich eben nicht in teamförmige Selbststeuerung verlagern lassen« (Wimmer u. Ameln 2019, S. 215). 

Die derzeitige Entwicklung favorisiert eine ambidextre Gestaltung von Organisationen, d. h. eine Kombination von Hierarchie und Selbstorganisation, um 

»stabile Über- und Unterordnungsverhältnisse […] mit agilen, selbststeuernden Formaten zueinander in ein sehr gutes Lebensverhältnis bringen und die Berührungspunkte sauber orchestrieren« 

zu können (ebd., vgl. auch Gergs u. Lakeit 2020).

Verwendete Literatur
Ameln, Falko von u. Peter Heintel (2016): Macht in Organisationen. Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Stuttgart (Schäffer-Poeschel).
Ameln, Falko von u. Rudolf Wimmer (2016): Neue Arbeitswelt, Führung und organisationaler Wandel. Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) 47 (1): 11–21.
Baecker, Dirk (2017): Agilität, Hierarchie und Management: Eine Verallgemeinerung. Verfügbar unter: https://catjects.files.wordpress.com/2017/03/agilitaet_hierarchie_management1.pdf [01.02.2021].
Brückner, Fabian u. Falko von Ameln (2016): Agilität. Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) 47 (4): 383–386.
Burns, Tom a. George M. Stalker (1961): The Management of innovation. London (Tavistock).
Busch, Michael W. u. Karin Link (2021): Was macht Agilität mit Macht? Eine Analyse des Machtphänomens in agilen Organisationen. Journal für Psychologie 29 (1): 9–38.
Gergs, Hans-Joachim u. Arne Lakeit (2020): Agilität braucht Stabilität: Mit Ambidextrie Neues schaffen und Bewährtes bewahren. Stuttgart (Schäffer-Poeschel).
Hofert, Svenja (2018): Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten. Wiesbaden (Springer Fachmedien).
Kühl, Stefan (1994): Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien Frankfurt (Campus), 6. Aufl. 2015.
Rybnikova, Irma u. Rainhart Lang (2020): Partizipative Führung: Auf den Spuren eines Kon­zep­tes. Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) 51 (2): 141–154.
Sattelberger, Thomas, Isabell M. Welpe u. Andreas Boes (2015): Das demokratische Unternehmen. Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft. Freiburg i. Br. (Haufe).
Wimmer, Rudolf u. Falko von Ameln (2019): Agilität, Ambidextrie und organisationale Veränderungskompetenz. Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) 50 (2): 211–216.

Weiterführende Literatur
Laloux, Frederic (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München (Vahlen).
Oesterreich, Bernd u. Claudia Schröder (2016): Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. München (Vahlen).
Zirkler, Michael u. Birgit Werkmann-Karcher (2020): Psychologie der Agilität. Berlin (Springer).

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