Ziel

engl. objective, goal, franz. but m, objectif m, griech. telos, lat. finis. Eine systemische (System) Möglichkeit, Ziele zu bestimmen, ist es, die Klienten anzuregen »Vorstellungen vom erfolgreichen Ergebnis in der Zukunft (nach Erreichen des Zieles) jetzt in der Gegenwart zu fantasieren« (Arbeitsgruppe GOG 2007, S. 12) und nicht so sehr auf den (mühsamen) Weg, wie sie dort hinkommen, zu fokussieren.


Der Management-Theoretiker Peter Drucker entwickelte 1954 das Konzept »Management by Objectives« (Führen durch Zielvereinbarung) (Drucker 1998). Dieses Konzept war zunächst ein Fortschritt: Statt Mitarbeitern vorzugeben, was und wie sie arbeiten sollen, werden mit ihnen Ziele vereinbart. Diese Konzeption findet in Beratung und Sozialarbeit zunehmend Verbreitung: Das Hauptaugenmerk wird dabei auf das Setzen und Vereinbaren von Zielen gelegt. Diese Zielvereinbarungen erfolgen entweder mündlich oder schriftlich und beinhalten ein Ziel wie z. B. »Die Wohnung nicht verlieren« und entsprechende S.M.A.R.T-Ziele (specific, measurable, achievable, relevant, timed), also Teilschritte (Mietrückstände zahlen, Gas- und Stromschulden begleichen ect.). Vereinbarte Ziele werden allerdings in der Praxis häufig nicht oder nur teilweise realisiert. Ein Grund dafür ist, dass solche Zielvereinbarungen zu wenig flexibel sind und nicht berücksichtigt wird, dass kleine Änderungen zu großen Änderungen führen, ein erfolgter Schritt somit unvorhersehbar die Situation und unter Umständen auch das Ziel verändert. Statt Ziele zu setzen/zu vereinbaren und Teilziele zu planen, ist es nützlicher – wie in vielen systemischen Konzeptionen –, mit den Klienten Bilder einer erwünschten Zukunft (z. B. mit der Wunderfrage) zu entwickeln. Diese Art von Zielen hat Strahlkraft und Wirkmächtigkeit.


Dazu ein Fallbeispiel: Die Sozialarbeiterin ist besorgt, weil ihre Klientin in der Wohnung verdorbene Lebensmittel hortet und über keine sozialen Kontakte verfügt. Die Sozialarbeiterin beginnt, mit der Klientin die Wohnung zu entmüllen, realisiert aber nach einiger Zeit, dass die Klientin den entsorgten Müll wieder in ihre Wohnung zurückbringt. Im Zuge der Betreuung spricht sie die Klientin immer wieder auf fehlende soziale Kontakte an, was die Klientin jedoch negiert. Schließlich bittet die Sozialarbeiterin am Beginn eines Gesprächs die Klientin, einen Outcome-Bogen (Duncan et al. 2000, S. 222; Gaiswinkler 2009, S. 165) auszufüllen. Die Zufriedenheit mit ihren sozialen Kontakten kreuzt die Klientin bei 0 an. Im Zuge des weiteren Gesprächs äußert die Klientin den Wunsch, dass sie gerne mehr soziale Kontakte hätte und das dazu etwas an ihrer Wohnung verändert werden müsse. Und sie holt ein Informationsblatt eines mobilen psychiatrischen Besuchsdienstes hervor und beauftragt die Sozialarbeiterin, mit diesem Besuchsdienst Kontakt aufzunehmen. In der Folge nimmt die Klientin den Besuchsdienst zweimal wöchentlich in Anspruch, der mit ihr Ausflüge unternimmt und Wäsche wäscht, und letztlich lässt die Klientin auch zu, dass die Küche renoviert wird.


Das von der Klientin selbst gesetzte Ziel und die von ihr entwickelte Vorstellung, wie die Realisierung erfolgen kann, ermöglichen die schrittweise Umsetzung des Ziels »mehr soziale Kontakte«; damit verbunden, verwandelt sich auch das problematische (Problem) Sammeln in ein unproblematisches: Sie sammelt jetzt Putzmittel statt verdorbener Lebensmittel.


Auch im Projektmanagement von Softwareentwicklungsprojekten gibt es parallele Entwicklungen. Unter dem Titel »Agile Softwareentwicklung« liegen praxiserprobte Konzeptionen vor, die weniger Wert auf detaillierte Prozessplanung legen, sondern den Prozess der Zielerreichung flexibler halten. Als Leitsatz gilt: Je mehr du nach Plan arbeitest, umso mehr bekommst du das, was du geplant hast, aber nicht das, was du brauchst. Agile Prinzipien und Methoden (Coldewey 2002; Pichler 2009) geben über den Bereich Softwareentwicklung hinaus wertvolle Anregungen für die Gestaltung von Beratungsprojekten, für Projekt- management und Führung und entsprechen systemisch-lösungsfokussierten Grundsätzen (de Shazer u. Dolan 2008). Durch wertschätzende Rückmeldung (Feedback) (Aufspüren von Ausnahmen und Ressourcen) wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass jemand Bilder einer erwünschten Zukunft entwickelt (Isebaert 2005). In der systemisch (lösungsfokussierten, Lösungsfokussierung) Praxis spielen Ziele, die als »wohlformulierte Ziele« bezeichnet werden, eine zentrale Rolle. Beispielweise führen Lee et al. (2003) aus, dass in ihrem Programm für häusliche Gewalttäter Klienten, die persönliche, wohlformulierte Ziele entwickeln, seltener rückfällig werden als Täter ohne solche Ziele. Kriterien für wohlformulierte Ziele sind:


• Das Ziel ist für den Klienten wichtig und es besteht ein Commitment (emotionale Identifikation) bezüglich des Ziels.


• Der Klient verfügt über die erforderlichen Fähigkeiten zur Zielerreichung.


• Das Ziel liegt im Einflussbereich und innerhalb der Kontrolle der betreffenden Person und besteht beispielweise nicht darin, dass der Ehemann sich ändern soll.


• Die Lösung ist keine abgeschlossene Handlung, sondern ein Prozess, mit dem sofort begonnen werden kann – Zielformulierungen sollten den Beginn von etwas erfassen und nicht das Ende.


• Das Ziel ist als Annäherungsziel und nicht als Vermeidungsziel formuliert: »Hin zum Ziel« und nicht »weg vom Problem«, also die Anwesenheit von etwas Erwünschtem und nicht die Abwesenheit eines unerwünschten Zustands wird angestrebt: »Mein Chef soll nicht mehr an mir rumkritisieren« – »Was sollte er stattdessen tun?« (Vermeidungsziele stärken im Bewusstsein die Vorstellung des unerwünschten Zustands.)


• Ziele müssen in der Sprache der Klientin formuliert sein


• Ziele sollten interaktional (Interaktion) verankert werden, also für andere bemerkbar sein.


• Der Klient sollte über Strategien verfügen, wie er den nächsten Schritt realisieren kann – möglicherweise helfen auch brauchbare Strategien aus anderen Lebensbereichen oder/und aus der Vergangenheit.


Veränderungen finden sehr häufig bereits vor Therapie bzw. Beratungsbeginn statt (»presession change«, Duncan et al. 2000) und auch zwischen den Sitzungen. Werden diese erwünschten Veränderungen auf folgende Aspekte hin untersucht, beschleunigt dies den Zielerreichungsprozess, da sie andernfalls weder von Klienten noch Helfern (Helfen) bemerkt werden:


1) Inwiefern sind die Veränderungen bereits Teil der erwünschten Zukunft, welche Strategien wurden verwendet, wie ist dies gelungen?


2) Welche Ressourcen waren dabei hilfreich?


Bei mandatierten Klienten sind institutionelle Ziele nicht ausreichend. Es müssen auch persönliche Ziele der Klienten entwickelt, ggf. zwischen Klienten und Beratern ausgehandelt werden. Peter Senge (2011) spricht in diesem Zusammenhang für den Unternehmensbereich von »shared visions«. Zielentwicklung erfordert den Einsatz der Expertise des Nichtwissens. Gerade wenn es ein Ziel der Institution gibt (Jugendwohlfahrt, Bewährungshilfe etc.), müssen mit den Klienten persönliche Ziele entwickelt werden. Wenn Ziele nicht erreicht werden, wird häufig die Ansicht vertreten, es noch einmal (verstärkt) zu versuchen. Im Gegensatz dazu schlägt der systemisch-lösungsfokussierte Ansatz ein anderes Herangehen vor (Walter u. Peller 1994, S. 56 ff.):


• Wenn etwas funktioniert, mach mehr davon!


• Wenn etwas nicht funktioniert, mach etwas anderes!


• Repariere nichts, was nicht kaputt ist!


Die Nichterreichung eines Ziels kann ein Hinweis darauf sein, dass die Klienten über zu wenig Hoffnung und Zuversicht (Grawe 2000) verfügen oder das Arbeitsbündnis von von ihnen als nicht hilfreich erlebt wird. Im ersten Fall ist es zielführend, an Selbstwertgefühl, Selbstwirksamkeit und Hoffnung zu arbeiten, indem die bisherigen (kleinen) Erfolge in den Blick genommen werden; es können auch die Situation, die Hoffnung, die Zuversicht skaliert (Skalieren) werden. Im zweiten Fall ist es nützlich, darauf zu fokussieren, wie die Arbeitsbeziehung aus der Sicht der Klienten verbessert werden kann (»clients theory of change«, Duncan et al. 2000).


Verwendete Literatur


Arbeitsgruppe GOG (2007): Gesundheitsorientierte Gesprächsführung (GOG). Leitfaden, gestützt auf das Brügger Modell (Luc Isebaert). Verfügbar unter: http://www.schimansky-netz.eu/formulare/gog-leitfaden.pdf [09.01.2012].


Coldewey, Jens (2002): Multi Kulti: Ein Überblick über die agile Entwicklung. Objekt Spektrum 1: 69–76. Verfügbar unter: http://www.sigs.de/publications/ os/2002/01/coldewey_OS_01_02.pdf [10.1.2012].


de Shazer, Steve u. Yvonne Dolan (2008): Mehr als ein Wunder. Lösungsfokussierte Kurztherapie heute. Heidelberg (Carl-Auer), 2. Aufl 2011.


Drucker, Peter F. (1998): Die Praxis des Managements. Ein Leitfaden für die Führungs-Aufgaben in der modernen Wirtschaft. Düsseldorf u. a. (Econ).


Duncan, Barry L., Scott D. Miller a. Jacqueline Sparks (2000): The heroic client: A revolutionary way to improve effectiveness through client-directed, outcome-informed therapy. San Francisco (Jossey-Bass).


Gaiswinkler, Wolfgang (2009): Soziale Diagnostik der KlientInnen-SozialarbeiterInnen-Kooperation. In: Peter Pantucek u. Dieter Röh (Hrsg.): Perspektiven Sozialer Diagnostik. Münster (Lit). Verfügbar unter: http:// www.netzwerk-ost.at/publikationen/pdf/publikationen_diagnostik.pdf [09.01.2012].


Grawe, Klaus (2000): Psychologische Therapie. Göttingen (Hogrefe).


Isebaert, Luc et al. (2005): Kurzzeittherapie – Ein praktisches Handbuch. Stuttgart (Thieme).


Janes, Alfred, Karl Prammer u. Michael Schulte-Derne (2001): Transformations-Management. Organisationen von Innen verändern. Wien (Springer).


Lee, Mo Yee, John Sebold a. Adriana Uken (2003): Solution-focused treatment of domestic violence offenders. Oxford (Oxford University Press).


Pfläging, Niels (2011): Führen mit flexiblen Zielen. Frankfurt a. M. (Campus).


Pichler, Roman (2009): Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. Heidelberg (dpunkt).


Senge, Peter M. (2011): Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart (Schäffer-Poeschel).


Walter, John L., Jane E. Peller (1994): Lösungsorientierte Kurztherapie. Ein Lehr- und Lernbuch. Dortmund (Modernes Lernen), 6. Aufl. 2004.


Weiterführende Literatur


Duncan, Barry L., Mark A. Hubble u. Scott D. Miller (1998): »Aussichtslose Fälle«. Die wirksame Behandlung von Psychotherapie-Veteranen. Stuttgart (Klett-Cotta).


Fritz, Robert (2000): Den Weg des geringsten Widerstands managen: Energie, Spannung und Kreativität in Unternehmen. Stuttgart (Klett-Cotta).


Heckhausen, Jutta u. Heinz Heckhausen (Hrsg.) (2006): Motivation und Handeln. Heidelberg (Springer).


Latham, Gary P. a. Edwin A. Locke (2007): New developments in and directions for goal-setting research. European Psychologist 12 (4): 290–300.


Storch, Maja et al. (2010): Selbstmanagement – ressourcenorientiert. Bern (Huber).