Management

engl. environment, franz. environnement m; ist all jenes, das nicht das → System ist. »Als Ausgangspunkt jeder systemtheoretischen Analyse hat […] die Differenz von System und Umwelt zu dienen« (Luhmann 1984, S. 35). »Systembildung erzeugt Umwelt und nicht umgekehrt Umwelt Systeme«, so Krause (1996, S. 19). Indem Systeme ihre Grenzen definieren und sich ausdifferenzieren, konstituieren sie  »Umwelt als das, was jenseits ihrer Grenzen liegt. Umwelt in diesem Sinne ist dann kein eigenes System, nicht einmal eine Wirkungseinheit, sondern nur das, was als Gesamtheit externer Umstände die Beliebigkeit der Morphogenese von Systemen einschränkt und sie evolutionärer Selektion aussetzt« (Luhmann 1986, S. 23). Ein System vermag nach der Theorie autopoietischer Systeme (→ Autopoiesis) seinen Umweltkontakt durch Selbstkontakt ausschließlich auf der Grundlage seiner eigenen Elemente herzustellen. Die Umwelt ist notwendige Bedingung der Möglichkeit der Systemerhaltung. Umwelt steht daher für alles vom System Ausgeschlossene und repräsentiert »einfach alles andere« (Luhmann 1984, S. 249).Systeme sind strukturell mit ihrer Umwelt gekoppelt (→ Kopplung). Etwa sind biologische Systeme über Medien wie Gravitation, Atmosphäre, Lichtwellen, Schallwellen an die Umwelt gekoppelt, in die sich bestimmte Formen (z. B. Farben, Töne, Gerüche etc.) einschreiben und ggfs. evolutionär durchsetzen. Richtigerweise ist hierbei zu sagen, dass es Beobachter und Beobachterinnen sind, die über → Beobachtungen (Unterscheiden und Bezeichnen) diese besagten Formen erzeugen und – etwa wie in der Sprache durch gesteigerte Wortverwendung – reproduzieren.Für soziale Systeme, die bekanntlich als → Kommunikationen prozessieren, sind Umweltverschmutzung, das Schmelzen der Polkappen, Gefängnisse, Elektroroller, Zwergantilopen, d. h. überhaupt Gegenständ- oder Körperlichkeit jeder Art, aber auch Bewusstseine und Gefühle: Umwelt. Und von innen aus gesehen sind psychische und auch lebende Systeme autopoietische Systeme in der externen Umwelt der → Gesellschaft.Für psychische Systeme gilt, dass sie in ihrer Umwelt Materie, Organismen inklusive des eigenen → Körpers und erheblich ausdifferenzierte soziale Systeme wie → Familie und → Organisationen vorfinden (erneut richtiger: hinbeobachten), mit denen sie strukturell über → Sprache gekoppelt sind.Systeme können insofern ohne Umwelt nicht bestehen (vgl. Luhmann 1984, S. 34). Ein System kann sich in seiner Umwelt –  »von der es sich unterscheidet und damit erst als seine Umwelt schafft! – nur halten, wenn es für seine Operationen in seiner Umwelt hinreichende Voraussetzungen vorfindet bzw. sich im Widerstand gegen die selbst geschaffenen Bedingungen der eigenen Möglichkeit erhält« (Krause 1996, S. 32).  Eine der wichtigsten Konsequenzen des System/Umwelt-Paradigmas ist mit Luhmann,  »dass man zwischen der Umwelt eines Systems und Systemen in der Umwelt dieses Systems unterscheiden muß. Diese Unterscheidung hat eine kaum zu überschätzende Bedeutung. So muß man vor allem die Abhängigkeitsbeziehungen (→ Beziehung) zwischen Umwelt und System unterscheiden von den Abhängigkeitsbeziehungen zwischen Systemen. Diese Unterscheidung torpediert die alte Herrschaft/Knechtschaft-Thematik. Ob und wie weit sich Verhältnisse ausbilden lassen, in denen ein System ein anderes dominiert, ist nicht zuletzt abhängig davon, wie weit beide Systeme und wie weit das System ihrer Beziehungen von der jeweiligen Umwelt abhängen. […] Die Systeme in der Umwelt des Systems sind ihrer­seits auf ihre Umwelten hin orientiert. Über fremde System/Umwelt-Beziehungen kann jedoch kein System ganz verfügen, es sei denn durch Destruktion. Daher ist jedem System seine Umwelt als verwirrend komplexes Gefüge wechselseitiger System/Umweltbeziehungen gegeben, zugleich aber auch als eine durch das eigene System selbst konstituierte Einheit, die eine nur selektive Beobachtung erfordert« (Luhmann 1984, S. 37). Die Differenz zur Umwelt, die im Falle psychischer wie sozialer Systeme durch → Sinngrenzen vermittelt wird, wird zum exklusiven Konstitutionsprinzip von Systemen, die sich mittels selbstreferenzieller Operationen und Prozesse im Modus von Gedanken oder Kommunikation reproduzieren.Der Umwelt eines Systems kann wiederum alles zugeschrieben werden, was sich der selbstreferenziellen Operationsweise des Systems entzieht. Beispielsweise sind alle Kommunikationen des Funktionssystems Wirtschaft an der Leitunterscheidung zahlen/nicht zahlen ausgerichtet, während die Umwelt des Wirtschaftssystems alle nichtökonomischen Kommunikationen politischer, juristischer, familialer, religiöser, erzieherischer, wissenschaftlicher oder sonstiger Art umfasst. So gehören Kommunikationen zur Umwelt des Wirtschaftssystems, wenn sie auf Bedürfnisse oder die richtige Gesinnung abheben, auf Gerechtigkeit rekurrieren oder Entscheidungen im Hinblick auf moralische Standards bewerten.Der hier Verwendung findende Umweltbegriff hat demnach eine strikt systemrelative Bestimmung. Systemrelativ ist der Umweltbegriff, da jedes Subsystem der Gesellschaft aufgrund seiner selbstreferenziellen (→ Selbstreferenz) Operationsweise eine eigene Umwelt konstituiert, die sich von der Umwelt anderer Subsysteme unterscheidet. Die Umwelt »ist« nicht objektiv gegeben, sondern erhält ihre Einheit erst durch das System und nur relativ zum System. Sie ist ihrerseits durch offene Horizonte, nicht jedoch durch überschreitbare Grenzen umgrenzt; sie ist selbst also kein System. Sie ist für jedes System eine andere, da jedes System nur sich selbst aus seiner Umwelt ausnimmt.Nicht nur hat jedes soziale System eine eigene Systemumwelt, durch die ein System erst zu dem wird, was es ist. Zugleich ist – wie in der Gesellschaft – ein System immer schon Bestandteil der Umwelt aller anderen sozialen Systeme. So ist auch die Umwelt des Systems nie mit der Umwelt anderer Systeme identisch. So ist beispielsweise die ökonomische Kommunikation des Wirtschaftssystems für das Subsystem Religion systemeigene Umwelt, da deren Operationen nach der binären Codierung gläubig/ungläubig organisiert sind, während hingegen die religiöse Kommunikation zur Umwelt des Systems Wirtschaft gehört.Zugleich ist die  »Zurechnung auf Umwelt (externale Zurechnung) eine Systemstrategie. Das alles heißt jedoch nicht, dass die Umwelt vom System abhängt oder dass das System über seine Umwelt nach Belieben disponieren könnte. Vielmehr schließt die Komplexität des Systems und der Umwelt jede totalisierende Form von Abhängigkeit in der einen oder anderen Richtung aus« (Luhmann 1984, S. 36). Die Differenz von Umwelt und System hat praktische Konsequenzen für das Verständnis von Kausalität:  »Die Trennlinie von System und Umwelt kann nicht als Isolierung und Zusammenfassung der ›wichtigsten‹ Ursachen im System begriffen werden, sie zerschneidet vielmehr Kausalzusammenhänge, und die Frage ist: unter welchem Gesichtspunkt? Stets wirken an allen Effekten System und Umwelt zusammen – im Bereich sozialer Systeme allein schon deshalb, weil es ohne das Bewußtsein psychischer Systeme kaum zu Kommunikation kommen kann. Daher ist zu klären, warum und wie Ursächlichkeit auf System und Umwelt verteilt wird« (Luhmann 1984, S. 40).  Dabei bleibt zu berücksichtigen, dass auch Kausalität ein Beobachterschema unter anderen darstellt und gerade die Variation von Beobachterschemata zu therapeutisch nützlichen Systemirritationen beitragen kann.Eine weitere praktische Aufgabe für → Beratung, → Therapie bzw. Versuche von Organisationsreformen (→ Reform [organisatorische]) erwächst daraus, im System die → Komplexität und das Interesse daran dadurch zu steigern, dass anstehende Umwelt-Anpassungen zu einer Reduktion von Komplexität im System führen, wenn nicht sogar die Bestandserhaltung des Systems als solches abstützen.  »Kein System kann sich in seiner Umwelt erhalten, wenn es nicht Umweltanforderungen in Systemanforderungen übersetzen kann. Selbstabstimmungen bleiben dabei Abstimmungen, die sich selbst in ihren Beziehungen zu ihren Umwelten beobachtende oder als solche beobachtete Systeme zwischen sich und anderen Systemen in ihren Umwelten vornehmen« (Krause 1996, S. 79).  Solche Abstimmungen können Entscheidungen zwischen → Inklusion und → Exklusion nach sich ziehen, die jeweils neue, zumindest veränderte System-Umwelt-Per­spektiven hervorbringen. Verwendete LiteraturKrause, Detlef (1996): Luhmann: Lexikon. Eine Einführung in das Gesamtwerk von Niklas Luhmann. Stuttgart (Lucius und Lucius), 4. Aufl. 2005.Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie. Frankfurt a. M. (Suhrkamp).Luhmann, Niklas (1986): Ökologische Kommunikation. Kann die moderne Gesellschaft sich auf ökologische Gefährdungen einstellen? Opladen (Westdeutscher Verlag). Weiterführende LiteraturBaraldi, Claudio, Giancarlo Corsi u. Elena Esposito (1997): GLU – Glossar zu Niklas Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Frankfurt a. M. (Suhrkamp).Luhmann, Niklas (1992): Die Wissenschaft der Gesellschaft. Frankfurt a. M. (Suhrkamp).Luhmann, Niklas (1997): Die Gesellschaft der Gesellschaft. Frankfurt a. M. (Suhrkamp).Luhmann, Niklas (Hrsg.) (1987): Soziologische Aufklärung 3. Soziales System, Gesellschaft, Organisation. Wiesbaden (Springer VS), 4. Aufl. 2005. Hinweis: Bei den Amazon-Links handelt es sich um Affiliate-Links. Wenn Sie darüber einen Einkauf tätigen, erhalten wir eine kleine Provision – für Sie bleibt der Preis gleich.

engl. image of man, franz. image humaine f bzw. engl. human rights, franz. droits de l’homme m bilden zusammen Aspekte deskriptiver/ethischer Zielsetzungen ab, um systemisches Arbeiten nicht allein unter theoretischen, methodischen und/oder funktionalen Gesichtspunkten zu betrachten, sondern auch in normativer Hinsicht für personenbezogenes Arbeiten einzurahmen. Im Bereich von → Coaching, → Beratung, → Therapie und Sozialer Arbeit bildet die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte von 1948 einen unverzichtbaren Teil des Wertehorizonts. Aus systemischer Perspektive ist dieser Stand nicht hinreichend. Was der Mensch »sei«, lässt sich ohne den Verweis auf Beobachter und Beobachterinnen (→ Beobachtung), die auch anders beobachten könnten, nicht beantworten. Seine Rechte sind demnach weder natürlicher Herkunft (Naturrecht) oder gottgegeben (Scharia), noch an → Kulturen gebunden oder werden von politischen Großeinheiten (Staaten) verliehen. Seine Rechte verwirklichen sich in der (psychosozialen) Praxis zumeist vielmehr kleinschrittig und beteiligungsorientiert, d. h. in einer Praxis von → Interaktionen, → Organisationen und Institutionen gegenüber dem Menschen, die ihm wirklich würdig ist und von daher mehrperspektivisch, ressourcenorientiert, wertschätzend und auch komplexitätsgerecht vorzugehen hat. Für eine solche kommunikative Praxis des Begleitens, Beratens, Förderns und Heilens kann ein mehr systemisches Bild vom Menschen und seinen Rechten von Nutzen sein. Die politisch bedeutsamen Menschenrechte von 1948 werden dadurch keinesfalls ersetzlich. Eine systemisch konstellierte Charta der Menschenrechte vermag jedoch, aus der Beobachtung des Menschen als ganzheitliches, sozial verbundenes und sinnanwendendes Wesen andere und womöglich noch weiter reichende Rechte abzuleiten. Im Folgenden werden diese ethisch-deskriptiven Fluchtpunkte in zehn Punkte einer Systemischen Charta der Menschenrechte gefasst und kurz kommentiert (ausführlich und mit methodischen Hinweisen vgl. Wirth u. Kleve 2020). Art. 1 – Jeder Mensch hat das Recht auf seinen eigenen Umgang mit Sinn.Über → Sinn zu verfügen bedeutet, Wirklichkeit und Möglichkeit aufeinander beziehen zu können, und daraus in eigener Weise Handlungsmöglichkeiten zu konstruieren. Das Wahrnehmen und Arrangieren von Wirklichkeit und Möglichkeit geschieht aufgrund der operativen Geschlossenheit der beteiligten → Systeme von → Körper, → Psyche und → Kommunikation und ihrer je individuellen Wechselbeziehungen untereinander auf irreduzibel subjektive Weise. Art. 2 – Jeder Mensch hat das Recht auf seine eigene Geschichte.Dieses Recht wird gefährdet oder bedroht, wenn Lebensgeschichten oder Lebenserzählungen infrage gestellt, für eigene Zwecke uminterpretiert bzw. dekonstruiert werden. Menschen haben wie andere Systeme Strukturen entwickelt, die aus der Vergangenheit in die Gegenwart ragen und so die Wirklichkeitskonstruktionen (→ Konstruktion) prägen. Art. 3 – Jeder Mensch hat das Recht auf eine positive Selbstdarstellung.Wenn Menschen in soziale Zusammenhänge eingebunden werden sollen (etwa aus pädagogischen, therapeutischen, familiären oder politischen Zielsetzungen), dann hat dies auf eine Weise zu geschehen, in der sich der Mensch in der Besonderheit seiner → Person, seiner Eigenschaften und Verhaltensweisen wertgeschätzt sieht und respektiert weiß. Art. 4 – Jeder Mensch hat das Recht, auf seine Weise seine Umwelt und sich zu beobachten.Auch wenn Menschen sozial verbunden sind, ihre Wahrnehmungen und Inter­aktio­nen kulturell geprägt sind, beobachten sie auf jeweils unterschiedliche, individuelle Weise ihre Lebenswirklichkeiten und Lebensmöglichkeiten. Diese → Autonomie kommtzustande, weil jede Person als biopsychosozialer Systemzusammenhang auf eigene Weise Wirklichkeit und Möglichkeit erlebt, erfährt und auf für sich passende Weise arrangiert. Art. 5 – Jeder Mensch hat das Recht, seine Probleme in seinen dazugehörigen Kontext zu stellen.Wirklichkeitskonstruktionen und dementsprechende Beobachtungen beziehen sich auf Verhalten und Verhältnisse. Verhalten, das von diesen Verhältnissen, → Kontexten, isoliert betrachtet wird, kann nicht verstanden werden und wird als problematisch, sogar als fehlerhaft, tituliert. Insbesondere der Wechselwirkungszusammenhang von Verhalten und Verhältnis, → Problem und Kontext und schließlich allgemeiner: von System und → Umwelt ist von Bedeutung, um an die Wirklichkeitskonstruktionen der anderen anzuschließen und Möglichkeiten gemeinsam zu entwickeln. Art. 6 – Jeder Mensch hat das Recht, Anliegen an andere zu formulieren.Spätestens wenn Menschen in ihren Erwartungen für die Zukunft von Anderen, Mächtigeren übersehen, ignoriert oder sogar bedroht werden, macht dieser Artikel darauf aufmerksam, dass wir als sozial verbundene Wesen auf manchmal unsichtbare Weise miteinander verknüpft und voneinander abhängig sind. Auch wenn diese Verbindungen und Abhängigkeiten nicht sichtbar sind, so existieren sie als Verknüpfungen in → Raum, → Zeit, Themen und Kommunikation. Ohne dieses Recht verlieren Menschen die Chance, ihre Bedürfnisse und Sorgen zu artikulieren und dafür einzustehen. Art. 7 – Jeder Mensch hat das Recht, in seiner eigenen Geschwindigkeit auf Lernbedarfe zu reagieren.Bestimmte Lernbedarfe und Lernerwartungen gehen von den anderen, den Eltern, den Institutionen wie Kindertagesstätten, Schulen, Universitäten und vielen weite­ren Einrichtungen des öffentlichen Lebens aus. Diese Erwartungen können sachlich, zeitlich oder sozial überfordern, unpassend oder für jeweils aktuelle Lebenswirklichkeiten von Lernenden unpassend sein. Lernbedarfe haben jeweils darauf Rücksicht zu nehmen, dass absichtsvoll erwartetes Lernen maßgeblich von einer Reihe von Randbedingungen – wie ökologische Beschaffenheiten, soziale Kontexte, psychische Kapazitäten und organische Ausstattungen – abhängt. Art. 8 – Jeder Mensch hat das Recht auf Respekt für seine Reaktionen auf qualvolle Erlebnisse.Leidvolle Erfahrungen, seelische Not, d. h. die Vergangenheit, die einzelne Menschen in ihrer ganz eigenen biopsychosozialen Verfassung ausmacht, können die Ge­gen­wart und Wirklichkeit auf so dramatische Weise beeinflussen, dass die aktuellen Handlungsmöglichkeiten äußerst begrenzt sind. Das Miterleben von Mord, Krieg und Folter können die Möglichkeiten des Erlebens und Handelns in der aktuellen Wirklichkeit beschränken und diese Beschränkungen sind zu respektieren. Art. 9 – Jeder Mensch hat das Recht auf die Anerkennung seiner Ressourcen und Potenziale.Um Möglichkeiten zu registrieren, sich für oder gegen sie zu entscheiden, diese Entscheidungen für sich als sozial eingebettetes Wesen zu reflektieren, braucht es → Ressourcen und Potenziale. Insoweit Menschen mithilfe ihrer Handlungen Sinn schaffen und über diesen verfügen, besitzen sie Ressourcen und Potenziale. Diese können begrenzt sein, doch sind sie in Gebrauch, insoweit über Sinn disponiertwird. Art. 10 – Jeder Mensch hat das Recht auf die Entwicklung von Fähigkeiten für eine möglichst selbstbestimmte Lebensführung.Für eine selbstbestimmte → Lebensführung sind Menschen auf Fähigkeiten ange­wie­sen, für deren Entwicklung die soziale Umwelt der → Familie, der Gemeinschaft, der Sozialraum sowie die Organisationen und Teilsysteme der → Gesellschaft notwendig sind. Diese Fähigkeiten sind die Wahrnehmung, Erfassung und Nutzbarmachung von Unterschieden und Unterscheidungen für wechselseitig wertgeschätztes Handeln und Erleben in sozialen und ökologischen Umwelten im Lebensverlauf. Diese Unterschiede und Unterscheidungen sind angesiedelt in den Dimensionen des Sozialen, von Themen, die uns bewegen, und im Wandel von Zeit und Raum.   Abb.: Systemische Charta der Menschenrechte Diese aus der Systemischen Charta hervorgehenden Rechte des Menschen begründen sich – anders als die Menschenrechte, wie sie zuerst John Locke nach Englands Revolution von 1688 formulierte – nicht im »Wesen des Menschen und kraft seines Menschseins« (Locke 1688), sondern in der Weise seiner Beobachtung durch Be­obachter, die ihr Beobachten selbstbestimmt darauf festlegen – kraft ihrer Fachlichkeit und Mitmenschlichkeit. Verwendete LiteraturVereinte Nationen (1948): Resolution der Generalversammlung 217 A (III). Allgemeine Erklärung der Menschenrechte. Verfügbar unter: https://www.un.org/depts/german/menschen­rechte/aemr.pdf [07.11.2021].Wirth, Jan V. u. Heiko Kleve (2020): Von der gespaltenen zur verbundenen Lebensführung. Systemische Wege für das alltägliche Leben. Göttingen (Vandenhoeck & Ruprecht). Weiterführende LiteraturMoeller, Hans-Georg (2008). »Human Rights Fundamentalism« The Late Luhmann on Human Rights. Soziale Systeme 14 (1): 126–141. Hinweis: Bei den Amazon-Links handelt es sich um Affiliate-Links. Wenn Sie darüber einen Einkauf tätigen, erhalten wir eine kleine Provision – für Sie bleibt der Preis gleich.

engl. agility, franz. agilité f, von lat. agilitas = »Beweglichkeit«; bezeichnet ein Bündel organisationaler Qualitäten (darunter wesentlich: Kundennähe, hohe Reagibilität auf Veränderungen im Umfeld, Flexibilität der eigenen Strukturen, Sinnorientierung) und die organisationale Verfasstheit, die diese Qualitäten ermöglichen soll. Hintergrund der in den letzten Jahren sehr dominanten Agilitätsdebatte ist die Feststellung, dass viele Organisationen angesichts einer immer stärker von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägten → Umwelt (»VUKA-Welt«, vgl. von Ameln u. Wimmer 2016) nur dann zukunftsfähig sind, wenn sie schneller und flexibler auf veränderte Kundenbedürfnisse, verstärkte Konkurrenz oder unvorhergesehene Entwicklungen wie etwa die Corona-Pandemie reagieren können. Das setzt auch andere Organisationskonzepte und Arbeitsformen voraus. Der Agilitätshype hat sich zu einer veritablen → Managementmode entwickelt und der Begriff Agilität ist zu einem »Plastikwort« (Pörksen) überdehnt worden: Alles, was in → Organisationen irgendwie als effizient und innovativ gelten soll, firmiert als »agil«. Hinter der Managementmode steckt aber ein rationaler Kern, der bemerkenswert viel mit systemischem Denken und Arbeiten zu tun hat. Wenn die Agilitätsdiskussion ­immer wieder als »alter Wein in neuen Schläuchen« kritisiert wird, hat das auch mit diesem Kern zu tun: Dass hierarchische, hochgradig arbeitsteilige Organisations­prinzipien dysfunktionale Nebenfolgen haben, die dazu führen, dass Organisationen träge und entscheidungsunfreudig werden, sich zu stark mit sich selbst beschäftigen und sich von ihren Umwelten abkoppeln, → Sinnerleben und intrinsische Motivation oftmals hemmen etc., wird schon seit vielen Jahrzehnten diskutiert. Aus dieser Er­kennt­nis heraus hat es diverse Versuche gegeben (von teilautonomen Arbeitsgruppen über KVP und → Delegation bis hin zum Konzept der Netzwerkorganisation), die alle auf dieselben Prinzipien hinauslaufen, nämlich Arbeitsteilung eher zurückzunehmen, Vernetzung und Informalität in der Organisation zu stärken, Partizipation und → Selbstorganisation auf der Teamebene zu ermöglichen, bereichsübergreifende → Kommunikation und die Nutzung impliziten Wissens zu intensivieren etc. So weist auch Baecker (2017) darauf hin, dass Burns und Stalker bereits 1961 alle zentralen Themen der aktuellen Agilitätsdiskurse in The Management of Innovation formuliert haben. Entsprechend groß ist die Bandbreite der Organisationskonzepte, die dazu beitragen sollen, Organisationen agiler zu machen. Zwei der meistdiskutierten Ansätze sollen hier kurz skizziert werden, um die Umsetzung von Agilität in der Praxis zu illustrieren: 1. Scrum: Dieses Konzept stammt ursprünglich aus der IT-Projektentwicklung, wird aber seit Längerem in unterschiedlichsten → Kontexten eingesetzt. Es beruht auf einem hierarchiefreien Teamkonzept mit einem Product Owner, der die Kundeninteressen vertritt und einem Scrum Master, der als Moderator oder Moderato­rin und Coach für das Team fungiert. Anders als im klassischen Projektmanagement wird die Arbeit in kurzen sog. Sprints organisiert, an deren Ende das erzielte Zwischenergebnis und der Prozess der Zusammenarbeit reflek­tiert werden (Retrospektive), bevor der nächste Sprint beginnt. Weitere feste Elemente sind die Sprintplanung und das Daily Scrum Meeting, in dem täglich der Arbeitsstand abgeglichen wird.2. Holacracy: In diesem Konzept ist die Organisation nicht in klassisch pyrami­daler Form, sondern kreisförmig aufgebaut. Es gibt übergeordnete und untergeordnete Kreise, die über gewählte Repräsentanten und Repräsentantinnen miteinander in Verbindung stehen. Über Strukturen, → Rollen und Abläufe wird in jedem Kreis im Rahmen von governance meetings gemeinsam entschieden. Entscheidungen gelten dann als getroffen, wenn niemand berechtigte Einwände vorträgt (Konsent-Verfahren). Agilität wird häufig mit solchen Organisationskonzepten gleichgesetzt: Wer nach dem Scrum-Modell arbeitet, ist agil. Dabei wird oft übersehen, dass eine schablonenhafte Implementierung agiler Konzepte nicht zielführend ist, da sie weder die genaue Zielstellung (»Warum wollen wir ›agil‹ werden und wie müsste eine Form von Agilität aussehen, die für unsere spezifische Situation funktional ist?«) noch jeweils spezifische Voraussetzungen auf der Seite der Organisationskultur (→ Kultur), des Personalbestandes usw. berücksichtigt. Aus systemtheoretischer Sicht gibt es enge Bezüge zwischen den Konzepten der Agilität und der Selbstorganisation. Lineare Prozesslogiken (Abarbeitung eines Lasten­hefts und Erfolgskontrolle am Ende des Prozesses) werden durch rekursive Logiken (kontinuierliche Überprüfung und iterative Nachsteuerung des Prozesses) ­ersetzt, die Organisation ist netzwerkartig und fraktal aufgebaut, Verknüpfungen können schnell aufgelöst und neu konfiguriert werden. Eine weitere Übereinstimmung mit dem systemischen Ansatz besteht im hohen Stellenwert der Reflexion von Kommunikation und Zusammenarbeit (z. B. in Form der Retrospektiven bei Scrum). Parallelen zum systemischen Denken bestehen auch in Bezug auf das → Menschenbild, das von einer grundsätzlichen Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme ausgeht und hierarchische Kontrollmechanismen durch die Schaffung von Rahmenbedingungen für Selbstkontrolle (z. B. hohe Transparenz aller steuerungsrelevanten Indikatoren für alle Mitarbeitenden) – oder, wie häufig kritisiert wird, durch laterale Kon­trolle im Sinne eines sozialen Drucks der Kollegen und Kolleginnen – ersetzt. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung agiler Konzepte sind – neben der Berücksichtigung der allgemeinen Erfolgsfaktoren des Change-Managements – die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme und soziale Kompetenzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (»agiles Mindset«, vgl. Hofert 2018), vor allem aber die Bereitschaft der Vorgesetzten, → Macht abzugeben. Macht ist in gewisser Weise das Kernthema agiler Ansätze (Busch u. Link 2021, Ameln u. Heintel 2016). Agile Organisationen setzen daher auf → Führungskonzepte, die die Rollenmacht der Vorgesetztenrolle begrenzen (z. B. Shared Leadership oder demokratische Führung, vgl. Rybnikova u. Lang 2020) oder schaffen Weisungsbefugnisse vollständig ab (wie z. B. bei Scrum oder dem viel zitierten Pflegedienstanbieter Buurtzorg, dessen über 10.000 Mit­arbeiter in selbstorganisierten Teams ohne Vorgesetzte arbeiten). Vor diesem Hintergrund weisen agile Konzepte eine Nähe zur Diskussion um die Demokratisierung von Organisatio­nen auf (z. B. Sattelberger, Welpe u. Boes 2015). Agile Konzepte sind nur unter bestimmten Bedingungen funktional. Was in einem kleinen Startup funktioniert, hat in einem Großkonzern eine hohe Chance zu scheitern. Mit zunehmender Größe der Organisation und Komplexität der Primär­aufgabe ist Hierarchie als Steuerungsprinzip unerlässlich – darauf hat insbesondere Stefan Kühl (1994) immer wieder hingewiesen. Daher ist die bisweilen anzutreffende ideologische Verklärung agilen Arbeitens  »eine Verkennung dessen, was in Organisationen an Entscheidungserfordernissen da ist, die sich eben nur organisationsförmig bearbeiten lassen und die sich eben nicht in teamförmige Selbststeuerung verlagern lassen« (Wimmer u. Ameln 2019, S. 215).  Die derzeitige Entwicklung favorisiert eine ambidextre Gestaltung von Organisationen, d. h. eine Kombination von Hierarchie und Selbstorganisation, um  »stabile Über- und Unterordnungsverhältnisse […] mit agilen, selbststeuernden Formaten zueinander in ein sehr gutes Lebensverhältnis bringen und die Berührungspunkte sauber orchestrieren«  zu können (ebd., vgl. auch Gergs u. Lakeit 2020). Verwendete LiteraturAmeln, Falko von u. Peter Heintel (2016): Macht in Organisationen. Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Stuttgart (Schäffer-Poeschel).Ameln, Falko von u. Rudolf Wimmer (2016): Neue Arbeitswelt, Führung und organisationaler Wandel. Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) 47 (1): 11–21.Baecker, Dirk (2017): Agilität, Hierarchie und Management: Eine Verallgemeinerung. Verfügbar unter: https://catjects.files.wordpress.com/2017/03/agilitaet_hierarchie_management1.pdf [01.02.2021].Brückner, Fabian u. Falko von Ameln (2016): Agilität. Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) 47 (4): 383–386.Burns, Tom a. George M. Stalker (1961): The Management of innovation. London (Tavistock).Busch, Michael W. u. Karin Link (2021): Was macht Agilität mit Macht? Eine Analyse des Machtphänomens in agilen Organisationen. Journal für Psychologie 29 (1): 9–38.Gergs, Hans-Joachim u. Arne Lakeit (2020): Agilität braucht Stabilität: Mit Ambidextrie Neues schaffen und Bewährtes bewahren. Stuttgart (Schäffer-Poeschel).Hofert, Svenja (2018): Das agile Mindset. Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten. Wiesbaden (Springer Fachmedien).Kühl, Stefan (1994): Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien Frankfurt (Campus), 6. Aufl. 2015.Rybnikova, Irma u. Rainhart Lang (2020): Partizipative Führung: Auf den Spuren eines Kon­zep­tes. Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) 51 (2): 141–154. Sattelberger, Thomas, Isabell M. Welpe u. Andreas Boes (2015): Das demokratische Unternehmen. Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft. Freiburg i. Br. (Haufe).Wimmer, Rudolf u. Falko von Ameln (2019): Agilität, Ambidextrie und organisationale Veränderungskompetenz. Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) 50 (2): 211–216. Weiterführende LiteraturLaloux, Frederic (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München (Vahlen).Oesterreich, Bernd u. Claudia Schröder (2016): Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. München (Vahlen).Zirkler, Michael u. Birgit Werkmann-Karcher (2020): Psychologie der Agilität. Berlin (Springer). 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