Abhängigkeit (stoffl.)

engl. poverty, franz., la pouvreté, ital. povertà, von lat. paupertātis = »Armut«, aber auch angustiārum = »Enge, Engpass, kurze Zeit, Schwierigkeit, Verlegenheit, Bedrängnis, Mangel, Armut, Not, Pein, Qual«, egestātis = »Bedürfnislosigkeit, Armut, Mangel, Not«; Armut wird häufig als Gegenbegriff zu Reichtum verstanden. Doch (nicht nur) aus systemtheoretischer Sicht ist dies zu linear gedacht. Es kommen dabei (mindestens) vier Prozessebenen zum Tragen: die somatische, die psychische, die interpersonale und die gesellschaftlich-kulturelle (→ Kultur) (Kriz 2017, S. 29). Und so lässt sich auch Armut als ein mehrdimensionales Geschehen beschreiben. Sie äußert sich somatisch und psychisch etwa in Form einer größeren Vulnerabilität für Erkrankungen (z. B. Lampert et al. 2005; Lampert 2011) und erweist sich als ein Phänomen mit gesellschaftlicher Breitenwirkung und spezifischen kommunikativen Problemsystemen (Ludewig 2005, S. 89). In diesem Zusammenhang lässt sich nach Luhmann Armut systemtheoretisch als → Exklusion von gesellschaftlichen → Funktionssystemen verstehen. Er geht in seiner Beschreibung und Analyse der → Gesellschaft nicht von einem Schichtensystem aus. Er beschreibt Differenzierungen (Luhmann 1995), also Unterschiedsbildungen und betrachtet Gesellschaft als eine Einheit von Differenzen. Gesellschaftliche → Probleme sind demnach  »Verschärfung[en] von Differenzen, von Differenzen in den Lebenschancen, in den Aussichten, in den Entwicklungschancen, die insgesamt gesehen nicht produktiv, das heißt [sic] weder ökonomisch noch wissenschaftlich sinnvoll sind und damit keine Funktion haben, aber gleichsam als Nebenprodukt der Funktionslogik des Gesamtsystems erwartbar an­fallen« (Luhmann 2005, S. 79 f.). Diese Differenzierung führt dann zu → Inklusion oder Exklusion: »Wenn es eine funktionale Differenzierung gibt – und nur so ist das zu erklären, nicht über Schichtung –, dann schließt die Nichtteilnahme an einem Funktionssystem faktisch die Mitwirkung in anderen aus« (ebd., S. 80).  Menschen, die nicht an allen Funktionssystemen teilnehmen (können) sind demnach exkludiert und nicht relevant für den Fortbestand der Funktionssysteme. Luhmanns Hypothese ist, dass Exklusion eine Folge der modernen Gesellschaft – also unvermeidlich – und diese »Diskriminierungslogik« (ebd., S. 80) Teil der Prozesse von Funktionssystemen ist. Damit werden die »Exkludierten« zu Individuen (→ Individuum) und → Umwelten des jeweiligen Funktionssystems (ebd., S. 84 f.), die für dieses → System zunächst nicht relevant sind. Diese Individuen nehmen an den Funktionssystemen nicht teil. Luhmann plädiert dafür, dass das Gesellschaftssystem eine Sensibilität für Individuen entwickeln muss, um unterscheiden zu können, was und wer relevant und nicht relevant ist. Der Begriff Relevanz verweist darauf, dass Menschen in Armutslagen an ihrer Bedeutung für die jeweiligen Funktionssysteme gemessen werden. Auf diese Weise ist Armut weniger durch Mangel an Habe gekennzeichnet als durch mangelnde Möglichkeiten der Teilhabe. Armut ist insofern durch ein → Sinnproblem gekenn­zeich­net: Die kennzeichnende → Kommunikation fokussiert auf die Bedeutsamkeit von Menschen für den Fortbestand von Systemen. Kommunikative Anschlussfähigkeit ist unter Armutsbedingungen aber eher nicht eine Frage von relevant/nicht-relevant, sondern zielt im praktischen Sinne eher auf die Frage von Handhabbarkeit und Überschaubarkeit der Lebenssituation oder der Auswirkung auf behördliche Unterstüt­zungsentscheidungen: »Wenn es jemandem schlecht geht und er antragsberechtigt ist, dann wird er als Individuum in seinem Schicksal korrigiert« (Luhmann 2005, S. 86). Das Wohlfahrtssystem wird damit zu einem weiteren Funktionssystem der Gesellschaft, deren Adressaten und Adressatinnen Personen sind, die an anderen Funktionssystemen zunächst nicht mehr teilnehmen (vgl. Kleve 1999). Nassehi kritisiert Luhmanns Konzept und weist darauf hin, Exklusion müsse bedeuten, dass Menschen von Staat und Gesellschaft nicht erreichbar sind: »Eine Gesellschaft ist kein Behälter, in dem man drin ist oder aus dem man herausfallen kann« (Nassehi 2008, S. 127). Er plädiert dafür, davon zu sprechen, dass Menschen in alle Funktionssysteme inkludiert sind, als Kunden und Kundinnen im Wirtschaftssystem, als Klagende oder Beklagte im juristischen System usw. Armut führt nicht zu mehr Differenz der Subsysteme, sondern findet quer zu allen Differenzierungsformen statt. Für die sozialpolitische Diskussion hält er die Unterscheidung von Exklusion und Inklusion jedoch für hilfreich, wenn »[…] Einzelne und Gruppen aus der Versorgungsordnung herausfallen und damit […] tatsächlich Ausschluss […] erleben« (ebd., S. 129). Armut aber kann auch als Lebenskontext (→ Kontext) verstanden werden. Hier begegnen wir der Beobachterperspektive. Also wer beschreibt Armut als Armut? Viele Menschen, die nach oben genannter Definition in Armut leben, würden von sich nie behaupten, dies zu tun. Die einen, weil sie sich nicht als arm erleben, andere aus Scham darüber, zu den Armen zu gehören. Somit ist es bedeutsam, wer Menschen als arm beschreibt und welche Intention sich dahinter verbirgt. Analog zu Luhmann ist die Beschreibung von Armut immer mit der Benennung von gesellschaftlicher Exklusion verbunden. Intention kann sein, damit auf einen gesellschaftlichen Missstand aufmerksam zu machen. Durch die Beschreibung als »arm« können Menschen aber auch in ein exkludiertes Subsystem gedrängt werden, was einen weiteren Akt der Exklusion darstellt. Damit begegnen wir einer → Ambivalenz, in der Fachkräfte sich befinden: Es kann hilfreich sein, Armut als Lebenskontext zu beschreiben und zu begreifen. Damit wird auf ein Missverhältnis, auf Diskriminierung, aufmerksam gemacht und die Konsequenzen dieses Kontextes benannt. Dies appelliert an eine gesellschaftliche Gesamtverantwortung, dieses Missverhältnis zu beseitigen. Andererseits unterstützt die Negativ-Beschreibung eines Lebenskontextes die Exklu­sion, wenn dieser Kontext als nicht erwünscht bewertet wird. Fachkräfte gehören zu Entscheidern und Entscheiderinnen und tragen aufgrund dessen dazu bei, dass Beschreibungen aufrechterhalten werden können oder auch nicht. Dies ist Ausdruck von → Macht. Auch wenn die Definition von Armut weltweit eine Übereinkunft (OECD 2001) gefunden hat, ist sie als eine soziale → Konstruktion von Wirklichkeit zu verstehen. Dabei ist die Definition sozialer Unterscheidungen und Bewertungen von gewünscht und nicht-gewünscht ein Akt von Macht (Lindemann 2019; Luhmann 2013) und stellt Hierarchien her. Da das Aushandeln dieser sozialen Konstruktionen in den gesellschaftlichen Funktionssystemen vollzogen wird (Politik, Juristerei, siehe Luhmann 1995) und exkludierte Individuen an diesen Funktions­systemen keine oder wenig Beteiligung finden, sind sie auch bei der Beschreibung und Aushandlung von dem, was als Armut beschrieben wird, nicht beteiligt. Das bedeutet, jede Definition von Armut bleibt beobachterabhängig und stellt Fragen nach Macht und Einfluss. Was heißt das für systemische Beratung, Begleitung und Therapie? Menschen, die in Armutskontexten leben, haben häufig unterschiedliche Exklusionserfahrungen gemacht, in manchen Fällen über mehrere Generationen hinweg. Menschen, die in Armutskontexten leben, zeigen häufiger körperliche und psychische Beeinträchtigungen und haben häufiger keinen Schulabschluss oder als geringer bewertete Schulabschlüsse. Armut ist mehrheitlich mit Erwerbslosigkeit verbunden. Menschen mit Migrationsgeschichte, Frauen, alleinerziehende Mütter und Rentnerinnen sind häufiger betroffen. Gesellschaftlich wird Armut überwiegend als individuelles Versagen bewertet. Diese Kontextfaktoren bringen für die Betroffenen oft eine soziale Isolation mit sich – Teilhabe an der Gesellschaft wird vermieden und ist auch häufig erschwert (Rat der Europäischen Union 2004; Kroll u. Lampert 2010; Der Paritätische 2020). Menschen, die in Armutskontexten leben haben häufiger wenig Wissen über politische Abläufe und Zusammenhänge, gehen seltener zu Wahlen, engagieren sich nur vereinzelt und würden eher niemanden aus ihrem eigenen Milieu wählen (Marks 2007, S. 142). Damit wird deutlich, dass alle Subsysteme des Menschen – biopsychosozial – sowie die gesellschaftlich-kulturellen Systemebenen bei der Betrachtung von Armut relevant sind. Fachkräfte gelten als Vertreter und Vertreterinnen der Mehrheitsgesellschaft, die nicht in Armut lebt. Das bringt ein hierarchisches Verhältnis mit sich: Eine Person, die Teil eines Funktionssystem ist, das Armut definiert, möchte einer anderen Person, die in Armut lebt, helfen, ihre Kontextbedingungen auszugleichen: arm und nicht-arm/exkludiert und inkludiert treffen aufeinander. Das hat Bedeutung für die → Beziehungsgestaltung und → Auftragsklärung. Wer will was, von wem und warum (von Schlippe und Schweizer 1996, S. 238–241)? Möglicherweise befinden sich alle Beteiligten somit immer in einer Art Zwangskontext. Denn die, die in Armut leben, sollen oder möchten inkludiert werden und sind damit gezwungen, die Ideale derer, die nicht in Armut leben, zu erreichen, um dazu gehören zu können. Kann es also eine hierarchiefreie Beziehung in diesem Kontext geben? Wie kann eine Zusammen­arbeit mit Ziel- und Lösungsneutralität aussehen? Für eine systemische Arbeitsweise bedeutet dies zunächst, sich die eigene gesellschaftliche Position bewusst zu machen und eigene Bilder und Werte zu reflektieren und diese in der Zusammenarbeit mit Klientinnen und Klienten immer mitzudenken. Die Begegnung mit ihnen sollte alle System­ebenen – biopsychosozial und gesellschaftlich-kulturell – mit einfließen lassen: → Psyche (Kognitionen, Werte, Normen, Selbstbeschreibungen): Wie beschreibe ich den Kontext meines Gegenübers? Wie beschreibt mein Gegenüber seinen Lebens­kontext? Welche Visionen, Ziele und Werte hat mein Gegenüber? Was denke ich, welche Visionen, Ziele und Werte mein Gegenüber verfolgen sollte? → Körper (Physis, → Gesundheit, körperliches Wohlbefinden): Was bedeutet für mich Gesundheit? Was bedeutet für mein Gegenüber Gesundheit, körperliches Wohlbefinden? Soziales (→ Interaktion, Kommunikation, Kontakt zur Umwelt): Welche → Ziele verfolge ich hinsichtlich der Inklusion meiner Klienten und Klientinnen in die jeweiligen Funktionssysteme? Welchen Auftrag gibt meine Arbeitgeberin oder mein Arbeitgeber mir, welchen der Kostenträger, der Gesetzgeber und die Gesellschaft? Welchen Auftrag geben mir meine Klienten und Klientinnen? Welcher davon ist individuell, welcher geprägt von den vermeintlichen Erwartungen der Mehrheitsgesellschaft? Welche Wünsche sind geprägt von Ohnmacht und Angst aufgrund der Exklu­sions­erfahrungen? Gesellschaftlich und kulturell (Verortung in der Gesellschaft, Tradition, Kultur, Ge­schlecht, → Rolle/Rollenerwartung, Milieu, Narrationen): Wie viel Zugriff haben meine Klienten und Klientinnen auf Wissen über politische Abläufe und Zusammenhänge sowie über politische Teilhabe? Welche Rolle nehme ich in der Gesellschaft ein – welche Milieus treffen in der Zusammenarbeit aufeinander? Welche → Narrative (Erzählformen und -inhalte) prägen mein Denken und Handeln? Welche Möglichkeiten stehen zur Verfügung, um die eigene Rolle in gesellschaftlich-kulturellen Zusammenhängen reflektieren zu können? Welche Narrative erlebt mein Klient oder meine Klientin für sich als hilfreich? Welches Narrativ wirkt inkludierend bzw. exkludierend? Wie achtsam bin ich gegenüber der Bedeutung von Tradition, Kultur, Geschlecht u. a.? Dem Aufbau der Kontaktgestaltung und Auftragsklärung muss besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Menschen mit Exklusionserfahrungen sind häufig ängstlich und benötigen viel Sicherheit im Kontakt. Das bedeutet, dass der Aufbau einer tragfähigen Arbeitsbeziehung Zeit und Geduld benötigt (Trinkl 2015). Wichtige systemische Methodenaspekte sind dabei ausführliches Joining, intensive Auftragsklärung, Transparenz über Setting, Auftrag und Arbeitsweise sowie eine hohe Sensibilität gegenüber der psychischen Verfassung der Klienten und Klientinnen, z. B. Arbeit am Schamerleben und Umgang mit Trauer über den Verlust von Ansehen und positiven Zukunftsvisionen, Orientierung an der systemischen Bedeutung der → Beratungsarbeit im Zwangskontext. Auch die Beachtung der → Zeitdimension im Prozess ist wichtig. Menschen mit Exklusionserfahrungen benötigen zur Entwicklung von Sicherheit im Kontakt häufig eine Würdigung ihrer Situation, ihrer Sicht auf die Dinge und eine Anerkennung ihrer bisherigen Leistungen, das braucht Zeit. Damit ist anzuerkennen, dass eine Auftragsklärung zunächst häufig nicht möglich ist. Erst nach einer Phase von Stabilisierung und Stärkung ist ein Blick in die Zukunft und hin zu Visionen möglich. Zunächst braucht es den Aufbau einer sicheren Beziehung, → Ressourcenstärkung und Würdigung (siehe hierzu Kuhnert 2017). Unterstützende Me­thoden sind hierbei lösungsorientierte- und ressourcenorientierte Fragen, die Erstellung einer Ressourcenkarte, Timeline-Arbeit, bewusster Einsatz von Komplimenten und positiven Konnotationen, → Genogrammarbeit, Erstellung einer → Netzwerkkarte, → Externalisierungen, (Symptom-)Aufstellungen (→ Aufstellungen), Lebenswelterörterungen, aufsuchende Arbeit. Hilfreich ist eine Haltung von Wertschätzung, positiver Neugierde und Zuversicht. Verwendete LiteraturDer Paritätische Gesamtverband (Hrsg.) (2020): Gegen Armut hilft Geld. Der Paritätische Armutsbericht 2020. Verfügbar unter: https://www.der-paritaetische.de/fileadmin/user_upload/Publikationen/doc/broschuere_armutsbericht-2020_web.pdf [23.07.2021].Kleve, Heiko (1999): Postmoderne Sozialarbeit. Wiesbaden (VS Verlag für Sozialwissenschaft), 2. Aufl. 2007.Kriz, Jürgen (2017): Subjekt und Lebenswelt. Personzentrierte Systemtheorie für Psychotherapie, Beratung und Coaching. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.Kroll, Lars Eric u. Thomas Lampert (2010): Arbeitslosigkeit, prekäre Beschäftigung und Gesundheit. GBE kompakt 3 (1): 2–8.Kuhnert, Tanja (2017): Leben in Hartz IV – Armut und Menschenwürde. Göttingen (Vandenhoeck & Ruprecht).Lampert, Thomas (2011): Armut und Gesundheit. In: Thomas Schott u. Claudia Hornberg (Hrsg.): Die Gesellschaft und ihre Gesundheit. 20 Jahre Public Health in Deutschland. Bilanz und Ausblick einer Wissenschaft. Wiesbaden (VS-Verlag).Lampert, Thomas, Anke-Christine Saß, Michael Häfelinger u. Thomas Ziese (2005): Armut, soziale Ungleichheit und Gesundheit. Expertise des Robert Koch-Instituts zum 2. Armuts- und Reichtumsbericht der Bundesregierung. Berlin (Robert-Koch-Institut).Lindemann, Holger (2019): Konstruktivismus, Systemtheorie und praktisches Handeln. Eine Einführung für pädagogische, psychologische, soziale, gesellschaftliche und betriebliche Handlungsfelder. Göttingen (Vandenhoeck & Ruprecht).Ludewig, Klaus (2005): Einführung in die theoretischen Grundlagen der systemischen Therapie. Heidelberg (Carl-Auer).Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. Frankfurt a. M. (Suhrkamp), 15. Auflage 2012.Luhmann, Niklas (1995): Soziologische Aufklärung 6. Die Soziologie und der Mensch. Wiesbaden (Springer VS), 4. Aufl. 2018.Luhmann, Niklas (2005): Einführung in die Theorie der Gesellschaft. Heidelberg (Carl-Auer), 2. Aufl. 2009.Luhmann, Niklas (2013): Macht im System. Frankfurt a. M. (Suhrkamp).Marks, Stephan (2007): Scham – die tabuisierte Emotion. Düsseldorf (Patmos), 4. 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Weiterführende LiteraturBanerjee, Abhijit V. u. Esther Duflo (2019): Poor Economics. Plädoyer für ein neues Verständnis von Armut. München (Pantheon).Bude, Heinz u. Andreas Willisch (Hrsg.) (2008): Exklusion, Die Debatte über die »Überflüs­sigen«. Frankfurt a. M. (Suhrkamp), 3. Aufl. 2017.Butterwegge, Christoph (2009): Armut in einem reichen Land. Wie das Problem verharmlost und verdrängt wurde. Frankfurt/New York (Campus), 3., aktual. Aufl. 2012.Kronauer, Martin (1998): »Exklusion« in der Armutsforschung und der Systemtheorie. Anmerkungen zu einer problematischen Beziehung. SOFI-Mitteilungen 26: 117–126.Kronauer, Martin (1999): Die Innen-Außen-Spaltung der Gesellschaft. Eine Verteidigung des Exklusionsbegriffs gegen seinen mystifizierenden Gebrauch. SOFI-Mitteilungen 27: 7–14.

engl. teamwork, franz. travail m d’équipe. Es gibt viele Auffassungen darüber, was Teamarbeit ist, was sie auszeichnet und wie sie zu sein hat, damit sie als solche bezeichnet werden kann. Zurückzuführen ist diese Vielfalt auf die unterschiedlichen Bedeutungsvarianten, die vor allem der Begriffsbestandteil »Team« seit den 70er-Jahren erfahren hat, während er sich zu einem Modewort und Sammelbegriff entwickelte. Ursprünglich fand der aus dem Englischen stammende Begriff »Team« im Zusammenhang mit → Gruppen von jungen, gleichartigen Tieren Verwendung, später für Gespanne von Zugtieren. Im 19. Jh. wurde er auf Gruppen von Menschen übertragen, die für die Erfüllung eines speziellen Zwecks »eingespannt« oder »zusammengespannt« wurden (vgl. Pohl u. Witt 2000). Teamarbeit kann heute allgemein bezeichnet werden »als gemeinsame, zielorientierte Aktivitäten einer institutionalisierten Arbeitsgruppe, die in organisierter und koordinierter Form sowie in kooperativer Vorgehensweise möglichst effizient ein von allen akzeptiertes Leistungsziel zu erreichen sucht« (Rosenstiel u. Comelli 2003). Bei systemischen (→ System) Ansätzen geht es unter anderem darum, Strukturen und → Beziehungen, nach denen → Sozialsysteme funktionieren, begreifbar zu machen. Unter diesem Gesichtspunkt lohnt sich ein Blick auf die für das Begriffsverständnis zentrale Differenzierung zwischen Teams und Gruppen. Während Menschen in Gruppen funktional zusammenarbeiten, die verschiedenen Aufgaben klar geregelt und den Einzelnen im Hinblick auf Prozess und Ziel zugeordnet sind, erfolgt die Zusammenarbeit in Teams zielorientiert, indem die Mitglieder ihre Arbeit selbst planen, organisieren, durchführen, kontrollieren und verantworten (vgl. Osterhold et al. 2009; → Beratung). Gewisse Erkenntnisse aus der Chaosforschung (→ Forschung) und Systemtheorie, die Hinweise auf die → Selbstorganisation in komplexen (→ Komplexität) Systemen geben, sind auf Teamarbeit übertragbar. Danach haben Teams die Fähigkeit, sich selbst zu organisieren und eine spontane Ordnung zu bilden bzw. eine höhere Stufe ihrer Effizienz und Effektivität zu erreichen. Chaos und Ordnung stehen insofern in einer dynamischen Beziehung, als die Systemteile eines offenen Systems auf Unsicherheit und Komplexität mit eigener Strukturbildung reagieren und sich damit eine neue Ordnung und Übersichtlichkeit verschaffen. Indem sich Teams auf diese Weise selbst organisieren, gelingt es ihnen, Unordnung in Ordnung zu transformieren. Formal gesehen, sind Teams organisatorische Einheiten. Ihrer Bestimmung und ihrem Wesen nach gestalten sie sich jedoch relativ informell, sodass sich in der Teamarbeit letztlich sowohl formale als auch nichtformale Aspekte durchmischen. Das sich überlappende, schwer zu operationalisierende Begriffsverständnis bezüglich Team und Gruppe findet in diesem wesentlichen Punkt des Grades an Selbstorganisation seine Auflösung. Teams verfügen über ein wesentlich höheres Maß an Entscheidungsfähigkeit, an Verantwortung für den Gesamtprozess, an Freiheit in der → Lösungssuche, in der Durchführung der Kontrolle und in der Möglichkeit, sich über Rückkopplungen (→ Kopplung) selbst zu verbessern. Im Idealfall folgt Teamarbeit der Maxime: »Das Ganze ist nicht nur mehr, sondern etwas anderes als die Summe seiner Teile« (Forster 1982). Dabei tritt an die Stelle eines summativen Nebeneinanders des Verhaltens und der Leistung der Einzelnen das potenzierte Resultat des integrativen und synergetischen Zusammenwirkens des Teams. In der Literatur scheint es eine gewisse Übereinstimmung darin zu geben, dass die Selbstorganisation das wesentliche Element erfolgreicher Teams markiert. Ihr wird infolge der Verlagerung von Verantwortung auf die Teammitglieder eine Motivations- bzw. seitens der → Führung eine Entlastungsfunktion (→ Funktion) zugesprochen. Darüber hinaus wird die Arbeit in selbstorganisierten Teams zunehmend als Schlüssel zu mehr → Agilität und Problemlösefähigkeit einer → Organisation angesichts wachsender Marktdynamik und -komplexität angesehen. Die formale Bildung von Teams ist nicht gleichbedeutend damit, dass Teamarbeit tatsächlich geleistet wird. Vielmehr kommt es darauf an, die Zusammenarbeit in einem individuellen (→ Individuum) und kollektiven Prozess zu lernen und zu organisieren, Antworten auf strukturelle, fachlich-inhaltliche und soziale Fragen zu finden und damit dafür zu sorgen, dass Teams nicht nur nach außen bestehen, sondern auch im Innenverhältnis die notwendigen Strukturen etablieren können. Der Prozess der Selbstorganisation und Selbststeuerung in Teams erfolgt über die Festlegung von Aufträgen, Ergebnissen, Rahmenbedingungen und Meilensteinen. Im Zusammenspiel zwischen Führung und Team sind bezüglich der Aufgaben, Anforderungen und des angestrebten Resultats Klarheit und ein gemeinsames Verständnis herbeizuführen, Vorstellungen sind abzugleichen, Commitments zu vereinbaren, Verantwortung ist zu übertragen bzw. zu übernehmen. Liefer-, innovations- und lernfähig sind jene Teams, die in der Lage sind, die Ergebnisse zu erbringen, die ihre → Auftraggeber abnehmen, die kontinuierlich bessere Lösungen (er)finden und diese kontextbezogen (→ Kontext) realisieren (vgl. ebd.). Da Ergebnisse und die Qualität von Teamarbeit vor allem durch die Teamstruktur und -kultur (→ Kultur) beeinflusst werden, kann als zielführend erachtet werden, Teams aktiv an deren Gestaltung mitwirken zu lassen. Da sich Teamarbeit zudem im Spannungsfeld von → Autonomie und Gemeinschaft vollzieht, impliziert dies einen flexiblen, situativen Umgang mit Unterschieden und Übereinstimmungen (vgl. Krejci 2010). Eine zentrale Kompetenz in der Führung von und der Mitwirkung in Teams liegt daher darin, sowohl mit Gemeinsamkeiten als auch mit Widersprüchen innerhalb von Teams leben bzw. sie flexibel balancieren zu können, ohne sie auflösen zu müssen. Teams sind durchaus in der Lage, in dialektischen Spannungen zu arbeiten und zu leben, vorausgesetzt, man traut es ihnen zu und ermöglicht entsprechende Befähigung und → Macht (vgl. auch → Partizipation). Die Grundeigenschaften von Teams erfahren in Hochleistungsteams infolge des hohen Verpflichtungsgrades und Engagements ihrer Mitglieder eine deutliche Erweiterung, was in ambitionierteren Leistungszielen und wirkungsvolleren Arbeitsmethoden zum Ausdruck kommt. Ihr Entwicklungsweg kann durch fünf qualitative Stufen, ausgehend von Arbeitsgruppen über Pseudoteams, potenzielle Teams und Teams hin zu Spitzenteams, beschrieben werden (vgl. Katzenbach u. Smith 2003). Angesichts steigender Marktdynamik, schwindender Übersichtlichkeit und zunehmender Komplexität der betrieblichen Aufgaben und Erfordernisse kann Team­arbeit (nach wie vor) als einer der effizientesten Ansätze dafür gelten, vielschichtige Herausforderungen von Organisationen erfolgreich zu bearbeiten. In der Konsequenz setzen Organisationen immer häufiger auf »agile Teams« aber auch auf dezentrale, teambasierte Organisationsstrukturen zur Steigerung der eigenen Effizienz, Agilität und letztlich Wettbewerbsfähigkeit. Verwendete Literatur Ellebracht, Heiner, Gerhard Lenz, Lars Geiseler und Gisela Osterhold (2002): Systemische Organisations- und Unternehmensberatung. Praxishandbuch für Berater und Führungskräfte. Wiesbaden (Springer VS), 5. Aufl. 2018.Forster, Jens (1982): Teamarbeit. Sachliche, personelle und strukturelle Aspekte einer Kooperationsform. In: Wolfgang Grunwald u. Hans-Georg Lilge (Hrsg.): Kooperation und Konkurrenz in Organisationen. Bern/Stuttgart (Haupt).Katzenbach, Jon R. u. Douglas K. Smith (2003): Teams. Der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation. Frankfurt a. M. (Redline Wirtschaft).Krejci, Gerhard P. (2010): Teams als Entwicklungsmotor der Unternehmenskultur. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Zusammenarbeit 3 (10): 4–21.Pohl, Michael u. Jürgen Witt (2000): Innovative Teamarbeit zwischen Konflikt und Kooperation. Hamburg (Windmühle), 2. Aufl. 2010.Rosenstiel, Lutz von u. Gerhard Comelli (2003): Führung zwischen Stabilität und Wandel. München (Vahlen). Weiterführende Literatur Francis, Dave u. Don Young (1996): Mehr Erfolg im Team. Ein Trainingsprogramm mit 46 Übungen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit in Arbeitsgruppen. Hamburg (Windmühle), 2. Aufl. 2006.Herwig-Lempp, Johannes (1994): Ressourcenorientierte Teamarbeit. Systemische Praxis der kollegialen Beratung. Ein Lern- u. Übungsbuch. Göttingen (Vandenhoeck & Ruprecht).Högl, Martin u. Hans Georg Gemünden (2005): Management von Teams. Theoretische Konzepte und empirische Befunde. Wiesbaden (Springer VS).Seeger, Tom (2020): Das agile Team steuert sich selbst. Kompetenzen und Fähigkeiten zur Eigenentwicklung selbstorganisierter Teams (Springer).Ueberschaer, Norbert (2000): Mit Teamarbeit zum Erfolg. So gestalten Sie effizient die Zusammenarbeit im Unternehmen. München (Hanser).

engl. timeline, auch memorylane, franz. frise f chronologique, ist eine Methode, die es ermöglicht, Anamneseinformationen im → Beratungsgespräch oder in der Falldokumentation zu visualisieren und zu ordnen. Dem systemischen (→ System) Berater bzw. der Beraterin dient er dazu, Symptome (→ Symptomträger) und → Probleme im → Kontext der Geschichte des Klientensystems zu verstehen (→ Verstehen). Er ist damit ein Hilfsmittel zur Kontextualisierung. Sinnvoll lassen sich drei Aspekte der Geschichte des Systems unterscheiden: die Entwicklungsgeschichte des Systems (→ Familienanamnese, Geschichte einer → Organisation oder eines Teams) die Geschichte der Problem- oder Symptomentwicklung, vor allem bei Systemen mit chronifizierten Problemen (Symptomanamnese, Störungs- und Pro­blemanamnese) die Geschichte bisheriger → Lösungsversuche: solcher aus eigenen → Ressourcen oder solcher mit professioneller Hilfe (→ Helfen; Anamnese bisheriger Lösungsversuche). → Informationen zu diesen jeweiligen Bereichen können in einem → Zeitstrahl dokumentiert werden. Sie werden so im zeitlichen Ablauf dargestellt und visualisiert. Das schafft Überblick und lässt Zusammenhänge erkennen. Der Zeitstrahl ordnet die Informationen des Helfers zur Geschichte des Systems und erlaubt es, das Problem im Kontext der Geschichte des Systems zu sehen. Im Folgenden sind nützliche Fragen zu den drei Aspekten der Geschichte des Systems aufgeführt; diese Fragen helfen, den Zeitstrahl zu erstellen. Entwicklungsgeschichte des Systems: Welche markanten Ereignisse haben das System und seine Geschichte geprägt: Heirat, → Scheidung/Trennungen, Außenbeziehungen, Wohnortwechsel, → Arbeitslosigkeit, Neuzugänge (etwa bei Teams), Geburten, → Todesfälle, → Krankheiten, Wechsel wichtiger Schlüsselfiguren oder Bezugspersonen? Je nach Arbeitsfeld können bestimmte Aspekte besonders wesentlich sein. So ist etwa innerhalb der Jugendhilfe bedeutsam, wer in den jeweiligen Zeiträumen die zentrale Bindungsperson für das → Kind war und wann Wechsel bzw. Trennungen von Bindungspersonen stattfanden. Gerade die Bindungsgeschichte ist bei Kindern oft ein wichtiger Schlüssel zum aktuellen Verständnis ihrer Situation und ihrer → Beziehungsgestaltung. Bei Organisationen und Teams geht es um andere Fragen: Von wem und unter welchen Bedingungen wurden sie gegründet? Wann haben sie sich vergrößert? Was waren gravierende Veränderungen in ihrem Umfeld? Wann kamen wichtige Konkurrenzorganisationen dazu oder schieden aus? Welche Rahmenbedingungen haben sich wann in der Vergangenheit geändert? Gab es Trägerwechsel, Strukturveränderungen, → Personalwechsel an entscheidenden Stellen des Systems? Wurden die Finanzierungsmodalitäten verändert? Störungsentwicklung: Wann sind Auffälligkeiten/Probleme erstmals aufgetreten? Wann wurden sie stärker? Wann schwächer? Wann haben sie sich verändert? Wie sahen Schwankungen der Auffälligkeiten über die Zeit aus? Wann traten neue, andere Probleme auf? Und welche anderen Veränderungen traten gleichzeitig mit ihnen auf? Bisherige Lösungsversuche: Was haben die Betroffenen zur Lösung der Probleme selbst ausprobiert und mit welchen Ergebnissen? Was haben informelle Helfer und Helferinnen geraten? Wann sind welche professionellen Helfer und Helferinnen eingestiegen und wann wieder ausgestiegen? Welche Maßnahme lief von wann bis wann? Oft braucht man bei diesem Aspekt viel Geduld und eigenes Interesse, weil die Mitglieder des Systems ein großes Bedürfnis haben über die aktuellen Schwierigkeiten reden zu wollen und zudem wenig Sinn darin sehen, über wenig erfolgreiche Lösungsversuche zu reden. Hier hilft beharrliches und aktives Nachfragen weiter, das aber mit Respekt vor Grenzen und Belastbarkeit der Klienten und Klientinnen gepaart sein sollte. Diese Informationen sind sehr nützlich, sie müssen aber nicht komplett in einem Gespräch oder ganz am Anfang erfasst werden. Folgende Gestaltung des Zeitstrahls hat sich bewährt: Es empfiehlt sich ein Flipchartblatt im Querformat, wenn der Zeitstrahl zusammen mit den Klienten und Klientinnen erstellt wird. Die Zeitachse selbst mit den Jahres- oder Monatsangaben liegt in der Mitte oder im oberen Drittel der Skizze. Je nach Fall muss jeweils eine sinnvolle Unterteilung in Zeitabschnitte gefunden werden. Dabei kann es sein, dass die weit zurückliegenden Zeiträume enger zusammen liegen, weil es wenig darüber zu dokumentieren gibt. Zeiträume dagegen, in denen viel passierte, erhalten größere Abschnitte. Oberhalb des Zeitstrahls werden die wichtigen Ereignisse der Familienentwicklung bzw. der Geschichte der Organisation eingetragen. Direkt unterhalb des Zeitstrahls wird die Entwicklung der Störung/Symptome dargestellt. Das untere Drittel der Skizze ist für die bisherigen Lösungs- und Hilfeversuche reserviert. Die jeweiligen Ereignisse können gut in ein Kästchen gesetzt werden, welches durch einem Pfeil mit dem entsprechenden Zeitpunkt auf der Zeitlinie verbunden ist. Auf der Zeitlinie sollte man das dazugehörige Datum eintragen (meist nur Monat und Jahr, oft nur ungefähr). Innerhalb der Beratung kann der Zeitstrahl verschieden eingesetzt werden und unterschiedliche → Funktionen erfüllen: Er kann → Kommunikationsmittel zwischen der Familie und dem Berater bzw. der Beraterin sein, indem der Berater oder die Beraterin ihn mit der Familie erstellt. So erhalten Helfer und Helferinnen und Familie gemeinsam einen Überblick über die Geschichte. Klienten und Klientinnen mit lange bestehenden Problemen, vielen Lösungsversuchen und ereignisreicher Geschichte haben oft selbst den Überblick verloren. Gerade zu Beginn einer neuen Behandlung hilft dieser Überblick, bisherige Lösungsansätze zu würdigen und realistische → Ziele für die neue Lösungssuche zu formulieren. Weiterhin hilft der Zeitstrahl, zu Beginn einer Zusammenarbeit Symptome oder Probleme zu kontextualisieren, weil die Geschichte bildlich vor der Familie und dem Helfer oder der Helferin liegt. Er kann vom Berater oder von der Beraterin und seiner Institution auch zur Dokumentation genutzt werden. Durch die bildliche Darstellung und die große Verdichtung vieler Informationen erlaubt er einen schnelleren und effektiveren Überblick über die verschiedenen Aspekte der Anamnese, als es viele Seiten Fließtext tun würden. Der Zeitstrahl lässt sich auch im → Raum symbolisch darstellen, indem mit einem Seil oder Band eine Zeitlinie auf den Boden gelegt wird. Jetzt kann der Berater bzw. die Beraterin mit den Klienten und Klientinnen diese Linie abschreiten und Zeitpunkte, zu denen wichtige Ereignisse stattfanden, mit einem Blatt markieren, auf dem das jeweilige ungefähre Datum notiert ist. Für das Ereignis kann zudem ein Symbol dazugestellt werden. Im gemeinsamen Abschreiten der Zeitlinie mit einem → Paar, einem Team oder einer Familie wandert man so durch die Geschichte des Systems, verweilt an den markanten Zeitpunkten und bespricht, was damals geschah, welche Folgen es hatte, welche Auswirkungen auf die aktuelle Situation. Zeit und Geschichte werden so in eine → Skulptur gesetzt. Verwendete LiteraturSchwing, Rainer u. Andreas Fryszer (2007): Systemisches Handwerk. Göttingen (Vandenhoeck & Ruprecht).