Die Unternehmerfamilie

Das Special Gruppen:Dynamik im Podcast Carl-Auer Sounds of Science bietet eine Serie von Gesprächen, die Mag.a Dr.in Maria Spindler mit Autor:innen eines bedeutenden Buches führt, das sie gemeinsam mit Mag.a Dr.in Ruth E. Lerchster herausgegeben hat: Gruppen:Dynamik – Die Gestaltung dynamischer Prozesse für Leadership, Beratung, Teams und Organisationen im 21. Jahrhundert. Im Gespräch von Maria Spindler mit Jörg Weisser geht es u. a. um das, was das Format und die Transformationskraft der gruppendynamischen Trainingsgruppe zu leisten vermögen, wenn es z. B. darum geht, zivilgesellschaftliche Prozesse besser zu verstehen und wahrscheinlicher zu machen, dass diese sich gescheiter entwickeln. Das betrifft u. a. auch schulisches Lernen und das Organisieren schulischen Lebens. Die bewusste Erfahrung von und Auseinandersetzung mit sozialen Prozessen sind zudem gerade für Hightech-Unternehmen in ihren außergewöhnlichen Dynamiken von großer Bedeutung. Ein Zwischengang im Gespräch führt mit Maria Spindler in die Anfänge der Entwicklung des Konzepts Gruppendynamik bzw. wie es zu seinem Namen kam. Im Weiteren geht es um Image-Probleme aufgrund zweifelhafter Narrative und Mythen zur Gruppendynamik, die es aufzulösen gälte. Maria Spindler ist internationale Organisationsberaterin, Leadership Developer, ÖGGO-Lehrtrainerin und Hernstein-Gruppendynamiktrainerin, Buchautorin, Universitätslehrende, Vortragende. Jörg Weisser ist systemischer Marketingspezialist mit mehr als 25 Jahren Berufserfahrung in global agierenden Hightech-Unternehmen, Bereichsleiter für Marketing der internationalen Commend Gruppe, ehrenamtlicher Trainer von Marken- und Sinnfindungsworkshops und duaßerordentliches Mitglied der ÖGGO.   Carl-Auer Sounds of Science · #3 Gruppen:Dynamik – Maria Spindler mit Jörg Weisser – Gruppendynamik und Zivilgesellschaft

Der zehnte Schritt der WIFU-Familienstrategieentwicklung Hinter einem erfolgreichen Familienunternehmen steht eine Unternehmerfamilie, die es schafft, ihre innerfamiliären Spannungsfelder in passender Weise zu balancieren, erfolgreich an ihrem Zusammenhalt zu arbeiten sowie das für Unternehmen und Familie passende Auftreten nach innen und außen zu realisieren. In einer eher betriebswirtschaftlich orientierten Sprache könnten wir alle entsprechenden Aktivitäten als „Familienmanagement“ bezeichnen. Mit einem Begriff aus der modernen Familiensoziologie nenne ich dieses Management Doing Family[1] bzw. – bereits mit dem Hinweis, dass es hier um Unternehmerfamilien geht: um Doing Business Family.[2] Die Verständigung über das Doing Business Family sollte mindestens der Inhalt des zehnten Schrittes der Familienstrategieentwicklung sein. Hier geht es also darum sicherzustellen, dass kontinuierlich am Gelingen der Kommunikation innerhalb der Unternehmerfamilie gearbeitet wird.[3] Mit dem Doing Family-Ansatz stehen dabei drei Aufgaben im Mittelpunkt, die bereits oben anklangen, und zwar erstens das Balancemanagement innerhalb der Familie, zweitens das Schaffen von Zusammenhalt und drittens das Displaying Family. Alle drei Schritte werden im Folgenden beschrieben und in Richtung Unternehmerfamilie knapp weitergedacht. Mit Balancemanagement sind alle Aktivitäten gemeint, mit denen die unterschiedlichen Bedürfnisse innerhalb der Familie gesehen und anerkannt sowie so gut wie möglich realisiert werden. Mit einem expliziten Fokus auf die Unternehmerfamilie könnten wir hier auch die Balance zwischen familiären, eigentumsrechtlichen und unternehmerischen Erwartungen als zentrale Aufgabe dieses Schrittes benennen. Diese Erwartungen zeigen sich möglicherweise als unterschiedliche Formen der Inanspruchnahme von einzelnen Familienmitgliedern, die mehrere Rollen innehaben, z.B. im Unternehmen, im Eigentümerkreis und in der Familie. Die Herausforderung besteht darin, die Rollen sowohl in ihrer Unterschiedlichkeit und je spezifischen Erwartungsstruktur zu beachten als auch eine Integration der Differenzen zwischen diesen zu erreichen. Mit Schaffen von Zusammenhalt ist die Arbeit an der familiären Identität angesprochen. Je größer eine Familie wird, desto wichtiger ist es, den Zusammenhalt aktiv herzustellen. Das gelingt beispielsweise über gemeinsam geteilte Zeiten, über Orte der Identifikation sowie über das Erzählen von Geschichten zur Familie sowie den Besonderheiten und Leistungen einzelner Familienmitglieder, etwa im Kontext des Familienunternehmens. Gerade in wachsenden Unternehmerfamilien, die aus mehreren Kleinfamilien bestehen, ist es wichtig, Zeiten und Orte zu schaffen, die immer wieder Anlass geben zusammen zu kommen. Das können regelmäßige Familientage an einem familiären Stammsitz sein, der vielleicht extra für solche Treffen geschaffen wurde. Es könnten aber auch interessenspezifische Veranstaltungen sein, die nicht unbedingt alle Familienmitglieder ansprechen, die aber themenorientiert sind und damit spezielle Interessengruppen regelmäßig zusammenführen. Zudem bietet es sich an, die Kinder und Jugendlichen bereits in dieser Weise zu binden, Veranstaltungen für sie anzubieten und durchzuführen, die sich in positiver Weise emotional in ihr Gedächtnis setzen. Denn zentral ist, dass der familiäre Zusammenhalt eine emotionale Dimension ist; es ist die Gefühlsbasis für die wachsende Unternehmerfamilie, die von Vertrauen, Freude und Stolz bezüglich der Zugehörigkeit zu dieser Familie geprägt sein sollte, mithin diese und ähnliche Gefühle bei den Familienmitgliedern anregt. Das Displaying Family verweist schließlich auf die Inszenierung der Familie und ihrer Zugehörigkeit nach innen und außen. Eine Familie ist eine exklusive Gemeinschaft, also ein soziales System mit festen Zugehörigkeitsregeln, die etwa über Verwandtschaft und Partnerschaftsbeziehungen realisiert werden. Diese Zugehörigkeit ist bestenfalls mit positiven Emotionen aufgeladen und strebt danach, gesehen zu werden. Im Betrachten der familiären Zugehörigkeit, etwa auf Fotos oder in Filmen sowie auch auf Familienstammbäumen bzw. Genogrammen, wird die Zusammengehörigkeit der Familie in Szene gesetzt. Dies gibt Sicherheit nach innen und nach außen. Es schafft also für die Familienmitglieder eine Bestätigung hinsichtlich der Gemeinschaft. Für die Mitarbeiter, Kunden und regionalen Akteure eines Familienunternehmens stiftet die Vermittlung des Familienzusammenhalts auf Fotos, Filmen und auch über die Nutzung des Familiennamens als Firmenname eine Möglichkeit der positiven Bezugnahme, die bestenfalls mit Vertrauen und Zuversicht einhergeht sowie diese Gefühle bestätigt und festigt. Wie kann nun eine solches Doing Business Family als anhaltendes Familienmanagement der Unternehmerfamilie realisiert werden? Diese Frage sollte sich jede (insbesondere wachsende) Unternehmerfamilie stellen? Da sich das Balancemanagement, das Schaffen von Zusammenhalt und das Displaying Family nicht von selbst verstehen, erscheint es ratsam, dass Personen bestimmt werden, die das Kümmern in dieser Hinsicht, also das professionelle Familienmanagement übernehmen. Dies sind bestenfalls Familienmitglieder mit ausgeprägten psycho-sozialen bzw. pädagogischen Kompetenzen. Denn letztlich ist Familienmanagement in wachsenden Unternehmerfamilien genau das: eine anspruchsvolle sozialpädagogische Tätigkeit, die maßgeblich dafür sorgt, dass Familienunternehmen durch den Zusammenhalt der Unternehmerfamilie so emotional eingebettet sind, dass die Kreativität und Schaffenskraft des transgenerationalen Unternehmertums gesichert bleiben.  --- [1] Vgl. grundsätzlich dazu Karin Jurczyk, Andreas Lange, Barbara Thiessen (2010) (Hrsg.): Doing Family - Familienalltag heute. Juventa, Weinheim. [2] Vgl. dazu unseren aktuellen Praxisleitfaden: Tobias Köllner/Heiko Kleve (2023): Doing Business Family. Wie Unternehmerfamilien Identität, Sinn und Zusammenhalt herstellen. Praxisleitfaden. Witten: WIFU Stiftung. [3] Vgl. ausführlicher dazu Heiko Kleve (2021): Kommunikation in der Unternehmerfamilie. Methoden professioneller Gesprächsführung für ein gelingendes Verstehen. Witten: WIFU Stiftung.

Der neunte Schritt der WIFU-Strategieentwicklung Unternehmerfamilien, deren Mitglieder Eigentümer erfolgreicher, vielleicht bereits mehrere Jahrzehnte oder gar Jahrhunderte alter Familienunternehmen sind, können in der Regel auf eine beachtliche Vermögenssituation blicken. Neben dem im Unternehmen gebundenen Vermögen, das dem Unternehmenswachstum dient, hat sich auch ein beachtliches Sekundärvermögen akkumuliert, das den Familienmitgliedern eine exklusive Lebensführung ermöglicht. Dennoch können wir Gesellschafter von Familienunternehmen als eher bescheidene Eigentümer beobachten, für die der Satz geprägt wurde: „Rich on paper, poor on cash.“ Das zeigt sich jedenfalls, wenn wir sehr alte und erfolgreiche Familienunternehmen betrachten, die zudem noch egalitäre Vererbungsmuster der Unternehmensanteile an die jeweils nachfolgenden Generationen etabliert haben. In solchen Eigentümerfamilien erhalten jeweils alle Nachkommen Unternehmensanteile, so dass die jeweiligen Anteile immer kleiner werden, aber die Anzahl der Gesellschafter stetig steigt. Solche Gesellschafter beziehen jährliche Gewinnausschüttungen, die aber im Vergleich zu den Dividenden von börsennotierten Publikumsgesellschaften ähnlicher Größe wie das heimische Familienunternehmen weitaus geringer ausfallen. Wie ist dies zu erklären? Gesellschafter von Familienunternehmen verstehen sich nicht in erster Linie als Investoren, die vor allem auf ihren Ertrag blicken, sondern als Treuhänder von ererbten Unternehmensanteilen und Vermögenswerten, die sie von ihren Eltern, Großeltern, ja Ahnen erhalten haben und für ihre Nachkommen hüten, bestenfalls vermehren wollen. Damit tradieren sie zudem das Unternehmen bzw. das Unternehmertum ihrer Familie, haben das Gedeihen und die langfristige Existenz des Familienunternehmens im Blick, das in der betreffenden Region womöglich ein großer Arbeitgeber ist, Kundenvertrauen genießt und eine bedeutende nicht nur wirtschaftliche, sondern auch gesamtgesellschaftliche Relevanz hat. Die vermögensstrategische Haltung in Unternehmerfamilien ist vor diesem Hintergrund zu betrachten. Und so wird auch in familienstrategischen Prozessen die Ausschüttungspolitik und der Aufbau von Sekundärvermögen von Familienmitgliedern in diesem größeren Kontext diskutiert. Familienunternehmertum wird traditionell als transgenerationales Unternehmertum betrachtet, das auf Langfristigkeit hin angelegt ist, so dass es darum geht, das Unternehmertum für und mit den nächsten Generationen zu erhalten. Individuelle Ansprüche der Gesellschafter nach hohen Gewinnausschüttungen werden in den betreffenden Familien daher oft moralisch sanktioniert. Vielmehr wird diesbezüglich Bescheidenheit erwartet. Der Erhalt, das Wachsen und Gedeihen des Familienunternehmens bzw. des entsprechenden Unternehmertums wird primär gesetzt. In der Familienstrategieentwicklung wird in diesem Zusammenhang möglicherweise die Frage diskutiert, was es moralisch überhaupt rechtfertigt, dass Gesellschafter Ausschüttungen erhalten – insbesondere dann, wenn diese selbst nicht operativ im Unternehmen tätig sind und auch keine aktiven Gesellschafter sind, die sich etwa für den Zusammenhalt des Gesellschafterkreises oder der Unternehmerfamilie engagieren. Dahinter steckt die soziale Erwartung, dass Rechte (etwa Ausschüttungen zu erhalten) zumindest sozio-moralisch mit Pflichten einhergehen, was bedeuteten würde, etwas für das Erhaltene zurückzugeben. Was als Rückgabe in der reziproken Logik von Geben und Nehmen jeweils anerkannt wird, versteht sich freilich nicht von selbst, sondern muss transparent gemacht oder auch verhandelt werden. Interessant ist in diesem Zusammenhang überdies, dass Ausschüttungen, die Gesellschafter von Familienunternehmen auch dann erhalten, wenn sie selbst nicht operativ tätig sind und auch kein aktives Engagement im Gesellschafterkreis der Unternehmerfamilie zeigen, loyalitätsstärkend wirken. Das heißt, dass die Gesellschafter für das Erhaltene das Gefühl der dankbaren Loyalität zurückgeben, dass also finanzielle Ausschüttungen, so bescheiden sie im Vergleich zu anonymen Börsenunternehmen auch immer sind, den emotionalen Zusammenhalt innerhalb der Unternehmerfamilien stützen und stärken. Schließlich haben Familienunternehmen einen ökonomischen Vorteil von dieser Art der Gesellschafter- und damit finanziellen Ausschüttungsstruktur: Je bescheidener die Gesellschafter sind, desto stärker ist die finanzielle Kraft des Unternehmens. Gerade in Krisenzeiten ist dies ein wichtiger Wettbewerbsvorteil von Familienunternehmen gegenüber anderen Unternehmens- und Eigentumsformen, der auf die Resilienz transgenerationalen Unternehmertums einzahlt. Die Familie als sozialer Kontextfaktor führt daher zu einer Haltung, in der Kollektivinteressen vor Einzelinteressen stehen, was klassische kapitalismuskritische Perspektiven auf den Egoismus des privaten Wirtschaftens grundsätzlich relativiert. Daher können wir wohl behaupten, dass kaum etwas sozialer ist als der mittelständische Familienkapitalismus, von dem freilich die Eigentümerfamilien der Unternehmen profitieren, aber ebenso die Mitarbeiter der Betriebe, deren Familien und regionale Gemeinden, die Kunden, die Zulieferer sowie zahlreiche weitere gesellschaftliche Institutionen bis hin zur Politik, die umso mehr Steuergelder einnehmen wird, desto erfolgreicher und langlebiger mittelständische Familienunternehmen agieren.  

Der achte Schritt der WIFU-Familienstrategieentwicklung Konflikte und Krisen sind wiederkehrende Phänomene. Bestenfalls sind sie nicht nur belastend und anstrengend für alle Beteiligten, sondern bieten auch Chancen zur konstruktiven Weiterentwicklung. Es ist anzunehmen, dass bezüglich mehrgenerationaler Familienunternehmen bzw. Unternehmerfamilien, die schon mehrere Generationsübergange durchlebt haben und daher ein Alter von mindestens mehreren Jahrzehnten auf dem Buckel haben, bereits einige Konflikte und Krisen durchlebt sowie offensichtlich erfolgreich bewältigt wurden. Daher können wir jedenfalls im Kontext solcher Familien bzw. Unternehmen, aber auch grundsätzlich einen positiven Fokus im Familienstrategieprozess einnehmen und fragen, wie bisherige Krisen überstanden wurden und Konfliktlösungen gelungen sind: Was haben Sie als Unternehmerfamilie und Familienunternehmen in den letzten Jahrzehnten in passender Weise realisiert, so dass Sie es geschafft haben, die Konflikte und Krisen, die Sie erlebt haben, erfolgreich zu bewältigen? Mit dieser Frageperspektive verlassen wir den defizitorientierten Blick und nehmen einen ressourcen- sowie stärkeorientierten Beobachtungsstandpunkt ein. In den Gesundheitswissenschaften wird diesbezüglich davon gesprochen, dass von der Pathogenese, also vom Blick auf die Entstehung von Krankheiten, die Beobachtungsrichtung zur Salutogenese gewendet wird, also der Frage zu, was die Menschen gesund erhält und was sie genau dafür – ungeplant wie geplant – tun. Was also lässt die Unternehmerfamilie gesund bleiben – oder drastischer: Wie bleibt sie am Leben, auch angesichts von Krisen und Konflikten? Krisen sind einmalige oder andauernde Ereignisse, die durch interne Geschehnisse (im Unternehmen, der Familie, dem Gesellschafterkreis) oder durch externe Phänomene (insbesondere in Natur und Gesellschaft) ausgelöst werden. Sie führen zu grundsätzlichen Unterschieden im bisherigen Prozessablauf bzw. hinsichtlich der routinierten Strukturen, auf die in anderer Weise reagiert werden muss als die alltägliche Praxis bisher erforderte. Krisen konfrontieren Systeme also mit einem Stopp-Signal: So wie bisher kann es nicht weitergehen; es muss ab jetzt anders entschieden und gehandelt werden. Freilich können auch Konflikte Krisen auslösen. Wenn bisher immer alles einvernehmlich entschieden wurde und plötzlich, etwa im Gesellschafterkreis, eine Uneinigkeit auftritt, also ein „Nein“ mit einem „Nein“ beantwortet wird, dann ist das ein Konflikt, der eine Entwicklungskrise auslösen könnte. In solchen Situationen besteht ein Ziel darin, entscheidungsfähig zu bleiben. Nichts ist in Konflikt- und Krisensituationen dramatischer als Entscheidungsstillstand. Organisationen, Unternehmen wie mehrgenerationale Unternehmerfamilien in ihrer eigentums- und unternehmensbezogenen Verantwortung, haben Strukturen und Prozesse zu definieren, die dafür sorgen, dass die Entscheidungsfähigkeit auch in konflikt- und krisenhaften Situationen gesichert bleibt. Im Rahmen der Familienstrategieentwicklung ist darüber zu sprechen, um Verfahren zu finden und zu kreieren, um dafür passende Regelungen zu implementieren. Um solche Regelungen zu finden, wird hier vorgeschlagen, die eigenen bisherigen Strategien der Krisen- und Konfliktbewältigung zu erinnern, intensiv zu beforschen, um daraus für die Gegenwart, speziell: für die Familienstrategieentwicklung zu lernen. Dabei kann so vorgegangen werden, dass beispielsweise drei bis fünf Krisen und Konflikte aus der Geschichte des Familienunternehmens und der Unternehmerfamilie hinsichtlich folgender sieben Fragen intensiv betrachtet werden: 1. Welche überstandene Krise bzw. welcher bewältigte Konflikt soll betrachtet werden? 2. Was war der Auslöser dieser Krise bzw. dieses Konflikts? 3. Wer war von der Krise bzw. vom Konflikt in welcher Weise betroffen? 4. Wie haben die Beteiligten auf die Krise bzw. auf den Konflikt reagiert? 5. Welche Effekte hatten diese Reaktionen? 6. Welche Reaktionsweisen waren für die letztlich erfolgreiche Bewältigung der Krise bzw. des Konflikts besonders förderlich? 7. Was kann für die Gegenwart daraus gelernt werden und was bedeutet das für die Kreation und Implementierung von Regelungen zur Krisen- und Konfliktbewältigung im Rahmen der Familienstrategieentwicklung? Diese Art der Findung passender Strategien zur Krisen- und Konfliktbewältigung folgt nicht nur der oben bereits erwähnten salutogenetischen Perspektive, sondern auch der Lösungsorientierung, wie sie von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg in den 1980er und 90er Jahren entwickelt wurde. Demnach werden wir beispielsweise hinsichtlich unserer Vergangenheit eingeladen, nicht Defizite, Schwierigkeiten und Probleme an sich zu erinnern, sondern die Art und Weise, wie wir diese bewältigen konnten, wie wir es geschafft haben, trotz der Herausforderungen unser Überleben zu sichern. Diese Perspektive kann grundsätzlich auch auf Organisationen bezogen werden, um zu entwickelnde und zu etablierende formale Prozesse, etwa der Krisen- und Konfliktbewältigung als Regeln der Verfassung der Unternehmerfamilie, von bereits praktizierten und am Ende erfolgreich gemeisterten Herausforderungen abzuleiten.

Die Weitergabe von Leben und Eigentum Unabhängig von der Rechtsform, der Unternehmensgröße oder der Governance können Familienunternehmen durch eine Gemeinsamkeit gekennzeichnet werden, nämlich durch das Prinzip der Transgenerationalität. Das bedeutet, dass diese Unternehmen ein Familienprinzip implementiert haben, das für Familien zunächst bedeutet, dass das Leben von der einen an die nächste Generation weitergegeben wird. In Unternehmerfamilien wird diese Weitergabe zudem auf das Unternehmenseigentum übertragen. Neben dem Leben geben Unternehmerfamilien Unternehmenseigentum von der einen an die nächste Generation weiter und sorgen damit bestenfalls für soziale, wirtschaftliche und auch ökologische Nachhaltigkeit: Auch für die Enkel und Urenkel soll das erhalten bleiben, was die aktuelle Generation verantwortet. Das ist das Kernmerkmal von Familienunternehmen. Damit kommt das Thema der Nachfolge in den Blick und ist eine zentrale Herausforderung für die Realisierung der Transgenerationalität. Das Nadelöhr der Nachfolge Dass die Nachfolge als die Voraussetzung für die unternehmerische Transgenerationalität, gewissermaßen als deren Nadelöhr regelmäßig so viele Fragen aufwirft und Probleme bereitet, hat mit sehr vielen unterschiedlichen Aspekten zu tun, die auf gesellschaftliche wie auf familiäre Bedingungen verweisen. Ich will hier lediglich die familiäre Dimension fokussieren. Unternehmerfamilien sind ambivalente Sozialsysteme: Sie sind keine „normalen“ Familien, sondern solche mit ganz speziellen Herausforderungen. Diese Herausforderungen werden oft noch nicht professionell betrachtet. Während sich Familien gemeinhin nicht professionalisieren müssen, ist genau das von Unternehmerfamilien gefordert: Unternehmereltern müssen sich beispielsweise fragen, wie sie ihre Kinder im Kontext des Unternehmens erziehen, ob sie sie an das Unternehmen früh heranführen sollten oder genau dies nicht tun dürfen. Sie müssen die Kommunikation über das Unternehmen und die damit einhergehende Verantwortung in passender Weise in die Familie tragen, dafür Kontexte schaffen, und andere Kontexte genau davon befreien. Eine professionelle Unternehmerfamilie trennt und verbindet in kontextsensibler Form Familien- und Unternehmensfragen. Und damit einher geht die Frage der Nachfolge: Wie soll diese in der Familie realisiert werden? Ist es eventuell möglich, sozial wie ökonomisch, die Nachfolge in operativen Rollen und in den Eigentumsrollen zu trennen? Die Professionalität in der Gesellschafter-Rolle Bereits die Übernahme der Eigentümer-Rolle, also die Nachfolge als Gesellschafter/in erfordert Professionalität. Ein Problem ist, dass die Erwartungen bezüglich der mit dieser Rolle notwendigen Kompetenzen oft nicht expliziert werden. Wichtig ist das Reden darüber. Bestenfalls schaffen es zukünftige Eigentümer/innen, über diese Themen mit ihren Eltern, aber auch mit anderen zukünftigen Eigentümer/innen, also mit ihren Peers in einen Austausch zu treten. Es ist zu beobachten, dass dies in vielen Unternehmerfamilien inzwischen tatsächlich geschieht. So werden beispielsweise entsprechende Weiterbildungen zur Ausbildung bzw. Entwicklung von Gesellschafter-Kompetenz in Anspruch genommen. Die unternehmensbezogene Kommunikation des Familienwillens Sollte sich die Unternehmerfamilie ganz auf ihre Eigentumsrolle konzentrieren und beispielsweise familienexterne Geschäftsführer/innen engagieren, ist eine wichtige Frage, inwieweit es die Eigentümerfamilie schafft, ihren Familienwillen weiterhin in das Unternehmen hinein zu kommunizieren. Gerade dann, wenn die Familie nicht mehr über im Unternehmen operativ tätige Familienmitglieder verfügt, benötigt sie kompetente Gesellschafter/innen, die die Familie wie das Unternehmen repräsentieren und den familienexternen Unternehmensmanagern auf Augenhöhe gegenübertreten können. Bestenfalls haben diese Familienrepräsentanten die gesamte Unternehmerfamilie hinter sich. Gerade für wachsende Unternehmerfamilien ist das wichtig, also für Eigentümerfamilien, die das Unternehmenseigentum zunehmend an alle ihre Nachkommen egalitär vererben. Diese großen Unternehmerfamilien benötigen eine starke professionell strukturierte Family Governance, die das Unternehmen prägt, dafür sorgt, dass der so genannte Familiness-Faktor des Unternehmens erhalten bleibt. Die Unternehmerfamilie 3.0 Zu diesen Themen forschen wir am Wittener Institut für Familienunternehmen seit 25 Jahren. Ein Ergebnis dieser Forschung ist z.B. unser Buch „Management dynastischer Unternehmerfamilien“[i]. Hier werden die Ergebnisse eines dreijährigen Forschungsprojektes mit sowohl sehr alten wie auch sehr großen Unternehmerfamilien präsentiert. Ein Ergebnis dieser Forschung ist das Konzept der Unternehmerfamilie 3.0. Demnach müssen wachsende Unternehmerfamilien für drei soziale Strukturen gleichermaßen sorgen: Erstens müssen sie ihre Familiarität sichern; dies geschieht vor allem in den Kleinfamilien. Zweitens benötigen sie eine professionelle Familienorganisation. Und drittens müssen sie das permanent wachsende soziale Netzwerk der vielen entfernt miteinander verwandten Familiengesellschafter/innen pflegen. Kurz gesagt, Wachsende Unternehmerfamilien, die erfolgreich sind, schaffen es, professionelle Sachlichkeit, emotionale Bindung und strategische Umsetzungskraft gekonnt miteinander zu balancieren – und dies auf zahlreichen Ebenen. Die Balance zwischen Tradition und Innovation Gerade angesichts sehr alter und großer Unternehmerfamilien können wir sagen, dass die mit jeder Generation neu zu realisierende Transformation gelingt, wenn sie sowohl Tradition wahrt, also Bewährtes anerkennt, pflegt und behütet, als auch Innovation realisiert, mithin dort Veränderungen umsetzt, wo diese angemessen, passend und überlebenswichtig sind. Von ihrer Grundkonstitution haben Familienunternehmen alle Voraussetzungen, um diese Balance aus Tradition und Innovation in passender Weise zu realisieren. In der Regel sorgt die Familie für die Verwurzelung in der Tradition, wovon ausgehend innoviert werden kann. Wer sich immer wieder erneut weiterentwickeln will, kann dies besonders dann, wenn er eine Basis hat, die soziale und emotionale Sicherheit vermittelt. Das ist bestenfalls die Familie. Bei einer Learning Journey, die wir als Institut im Jahre 2019 in Japan machten, weil es dort die meisten sehr alten Familienunternehmen gibt, war dies ein zentrales Takeaway.[ii] Wir hörten von vielen Unternehmern, dass die traditionelle Verwurzelung in Sicherheit gebenden sozialen Beziehungen Voraussetzung für die Bereitschaft ist, sich hinsichtlich des Unternehmens, des Geschäftsmodells etc. (wenn notwendig) immer wieder zu verändern. Der sichere ordnungspolitische Rahmen Damit dies gelingt sind neben den innerfamiliären Bedingungen, die ich angesprochen habe, gesellschaftliche Rahmenbedingungen notwendig. Der Adressat für diesbezügliche Erwartungen ist natürlich die Politik: Ich plädiere an dieser Stelle für weniger davon. Familienunternehmen brauchen Freiräume, damit sie sich entwickeln können – und in der Regel wirken die politischen Rahmenbedingungen, etwa Regulierungen, Steuern etc., hemmend auf diese Entwicklungen. Das Kennzeichen der sozialen Marktwirtschaft ist bestenfalls ein überschaubarer und berechenbarer Ordnungsrahmen für Unternehmen. Wenn dieser gegeben ist und gehalten wird, dann ist viel gewonnen. -- [i] Tom Rüsen, Heiko Kleve, Arist v. Schlippe (2021): Management der dynastischen Unternehmerfamilie. Zwischen Familie, Organisation und Netzwerk. Wiesbaden: Springer. [ii] Sigrun Caspary, Tom Rüsen, Heiko Kleve, Tobias Köllner (Hrsg.) (2023): Erfolgsmuster langlebiger Familienunternehmen in Japan. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.