Sichtbar machen, was ist. Nachfolge in Familienunternehmen als Kulturwandel - ein Gespräch mit Maxi Weiss

Sichtbar machen, was ist

Heiko Kleve im Gespräch mit Maxi Weiss über Nachfolgeprozesse als Kulturwandel.

Zusammenfassung: Im Interview, das Heiko Kleve (HK) mit der Mediatorin Maxi Weiss (MW) geführt hat, geht es um die Begleitung von Nachfolgeprozessen in Unternehmerfamilien bzw. Familienunternehmen. Weiss versteht Nachfolge als kulturellen Wandel zwischen Generationen, in dem unterschiedliche Werte, Loyalitäten und Lebensentwürfe aufeinandertreffen. Ihre Arbeit zielt darauf, unausgesprochene Erwartungen sichtbar zu machen und Räume für Verständigung zu schaffen. Sie betont, dass erfolgreiche Übergänge frühzeitige Strukturarbeit und prozessorientierte Führung erfordern – und dass unternehmerisches Denken und Handeln vor allem durch Vorbilder in der Familie entstehen.

HK: Liebe Maxi, schön, dass du dir Zeit für dieses Gespräch nimmst. Du arbeitest als Beraterin und Begleiterin in Nachfolgeprozessen. Erzähl doch bitte zu Beginn: Was genau machst du?

MW: Danke dir, Heiko. Ich bin Mediatorin mit einem Hintergrund in der Konfliktarbeit. Mich interessieren Übergänge – im Leben und im Beruf – und besonders auch Kulturbegegnungen. Ich komme selbst aus dem Allgäu, bin aber städtisch sozialisiert, habe im Ausland gelebt und kenne deshalb viele unterschiedliche kulturelle Prägungen. Und genau diese Vielfalt begegnet mir auch in Nachfolgeprozessen: Der Übergang zwischen Generationen ist nicht nur ein wirtschaftlicher, sondern immer auch ein kultureller Wechsel. Ich begleite vor allem Unternehmerfamilien, die ihre Entscheidung zur Nachfolge bereits getroffen haben. Ich werde dann hinzugezogen, wenn klar ist: Das Unternehmen soll an ein Familienmitglied übergeben, verkauft oder von einer externen Person geführt werden. In diesen Übergängen begleite ich – sei es beim Eintritt ins Unternehmen, in der Zeit der geteilten Verantwortung zwischen Alt und Neu oder beim Start der neuen Geschäftsführung.

HK: Du beschreibst Nachfolge also als einen Kulturwandel?

MW: Ja, absolut. Wenn verschiedene Generationen innerhalb einer Familie zusammenarbeiten, treffen kulturelle Prägungen aufeinander – im Sinne von sozialen, politischen, gesellschaftlichen Erfahrungen. Die Generation der Eltern hat andere Vorstellungen von Loyalität, von Arbeit, von Erfolg, als die jungen Leute heute. Diese kommen häufig mit internationaler Ausbildung, breiterem Erfahrungshorizont und einem stärkeren Bewusstsein für ihren eigenen Lebensentwurf. Das führt zu Verschiebungen: Die Verpflichtung zur Herkunftsfamilie, die früher fast selbstverständlich war, weicht heute einer bewussten Entscheidung für oder gegen das Unternehmen. Auch innerhalb der neu gegründeten Familien der Nachfolger gibt es andere Aushandlungsprozesse – etwa im Hinblick auf Vereinbarkeit von Familie und Führung.

HK: Kann man also sagen: Die ältere Generation ist eher vertikal, also rückwärtsgewandt orientiert, die jüngere eher horizontal, zukunftsorientiert?

MW: Das trifft es gut. Früher war es oft der Älteste, der „gesetzt“ war. Die vertikale Loyalität zur Ahnenlinie war handlungsleitend. Heute haben wir mehr Entscheidungsfreiheit – auch, weil die Primogenitur, also die automatische Nachfolge des Erstgeborenen, nicht mehr gilt. Und viele Eltern thematisieren das auch: „Wir verkaufen das Unternehmen – oder möchtet ihr es übernehmen?“ Aber: Auch wenn es nicht ausgesprochen wird, gibt es unausgesprochene Erwartungen. Kinder spüren diese sehr genau, sie deuten Signale, Blicke, Tonlagen – und entwickeln Erwartungserwartungen. Das prägt ihre Entscheidungen, auch wenn offiziell alles offen ist.

HK: Du begleitest also auch diese verborgenen, unausgesprochenen Erwartungsfelder?

MW: Ja, genau. Ein großer Teil meiner Arbeit besteht darin, Rollen zu klären, Erwartungen zu sortieren und Familienmitglieder in einen Austausch darüber zu bringen. Viele sagen zu Beginn: „Wir möchten einfach gut zusammenarbeiten.“ Aber wie soll das gehen, wenn nicht klar ist, mit welchen inneren Bildern jeder in diesen Prozess geht? Meine Aufgabe ist, einen Raum zu schaffen, in dem sich Menschen selbst und einander anders wahrnehmen und beobachten können. Ich nenne das: sichtbar machen, was ist – nicht auf eine Lösung hinarbeiten, sondern verstehen, warum etwas so ist, wie es ist.

HK: Wie arbeitest du konkret, um dieses Sichtbarmachen zu ermöglichen?

MW: Ich arbeite mit einer Haltung der Offenheit. Ich stelle viele Fragen, arbeite mit systemischen Denkmodellen – etwa mit dem Denken in Polaritäten. Mich interessiert nicht, ob jemand „richtig“ oder „falsch“ handelt, sondern wie eine Entscheidung zustande kommt. Geht ein Unternehmen immer eher schnell vor – oder eher gründlich? Welche Muster gibt es im Umgang mit Konflikten, mit Zeit, mit Verantwortung? Es geht darum, gemeinsam Muster zu erkennen und zu verstehen, wie sie entstanden sind. Erst dann wird Veränderung möglich – wenn man erkennt, warum etwas sinnvoll war und wo es nicht mehr hilfreich ist.

HK: Was ist das Besondere an deiner Herangehensweise?

MW: Mir wird oft gespiegelt, dass durch meine Arbeit Ruhe entsteht – ein Raum, in dem anderes Nachdenken und Wahrnehmen möglich wird. Ich verfolge kein festgelegtes Ziel, bin absichtslos im besten Sinne. Wenn sich etwas zeigt, dann nehmen wir das auf. Ich bin offen für alles, was passiert, aber ich habe auch Demut vor kleinen Schritten. Manchmal reicht eine kleine Erkenntnis, um etwas in Bewegung zu setzen. Und ich glaube, meine Stärke liegt in der Resonanzfähigkeit – ich nehme wahr, wie Worte im Raum wirken, welche Mimik entsteht, wo sich Spannung aufbaut. Ich spreche das als Angebot an – nicht als Diagnose.

HK: Und manchmal sprichst du auch das aus, was sich sonst niemand zu sagen traut?

MW: Das kann vorkommen. Aber mein Feedback ersetzt nicht das, was im operativen Alltag fehlt. Ich sehe nur Ausschnitte. Wenn ich aber längere Zeit mit verschiedenen Personen arbeite – Familie, Führungsmannschaft, externe Geschäftsführung – dann erkenne ich Muster, kann Rückmeldungen geben und Resonanzen spiegeln. Ich bin dann so etwas wie eine Resonanzfläche, eine externe Stimme, die das Unausgesprochene zur Sprache bringt – vorsichtig, verantwortungsvoll.

HK: Welche Veränderung geschieht durch deine Begleitung?

MW: Die Qualität des Austauschs verändert sich. Menschen gehen anders in Gespräche, erkennen, dass Entscheidungen immer einen Preis haben. Der Umgang mit Widerstand wird reflektierter. In Familien gelingt es häufiger, Rollen zu trennen – z. B. zwischen Mutter-Tochter und Senior-Junior-Geschäftsführung. Oder es entstehen neue Räume für Gespräche, etwa regelmäßige Spaziergänge mit Fokus auf Unternehmerthemen. Auch in der Führungsmannschaft verändert sich etwas: Man erkennt den eigenen Einfluss auf das Gesamtsystem und übernimmt mehr Verantwortung.

HK: Wie lange begleitest du solche Prozesse?

MW: Das ist sehr unterschiedlich. Familienprozesse können sich über ein Jahr ziehen, in losem Rhythmus. Führungsprozesse können punktuell sein oder auch über Jahre laufen – etwa in Supervisionsformaten. Die längsten Begleitungen finden statt, wenn ich mit mehreren Generationen oder Nachfolgephasen arbeite. Dann ist es mehr als ein Projekt – es ist ein stetiger Prozess.

HK: Und was sind die größten Herausforderungen in Nachfolgeprozessen?

MW: Eine zentrale Dynamik ist der Wandel von einer personenorientierten zu einer prozessorientierten Entscheidungsstruktur. In vielen Inhaberbetrieben hängt alles an der Person an der Spitze – wenn die geht, entsteht ein Machtvakuum. Wird das nicht bewusst gestaltet, kann es gefährlich werden – etwa wenn ein externer Geschäftsführer zu viel unkontrollierte Entscheidungsfreiheit bekommt. Das gilt nicht nur für Erstnachfolgen – auch alteingesessene Unternehmen haben dieses Thema, wenn Führung und Eigentum in einer Hand bleiben.

HK: Und wie siehst du die Zukunft des Unternehmertums?

MW: Es gibt weiterhin viele engagierte Nachfolger*innen, aber auch große Herausforderungen. Eigenkapital wird knapper, die Finanzwelt ist wenig unternehmerisch. Internationale Investoren drängen auf den Markt – ohne kulturelle Anbindung an das Unternehmen oder die Region. Ich sehe hier eine große Gefährdung für die Stabilität und Identität von Familienunternehmen.

HK: Und wie entsteht unternehmerisches Denken bei jungen Menschen?

MW: Meist durch Vorbilder in der Familie. Wer es kennt, Verantwortung zu übernehmen, ins Risiko zu gehen, hat weniger Berührungsängste. Unser Bildungssystem trägt dazu wenig bei – Unternehmertum spielt dort kaum eine Rolle. Dabei könnte man mit Praxisprojekten, mit Begegnungen zwischen Schule und Wirtschaft, viel erreichen. Verantwortung lernen, gestalten dürfen – das sind Erfahrungen, die Mut machen.

HK: Zum Abschluss: Was ist dir noch wichtig?

MW: Nachfolge sollte nicht erst dann beginnen, wenn die nächste Generation einsteigt. Unternehmer sollten ihr Haus vorher bestellen – Strukturen schaffen, Rollen klären, implizites Wissen sichtbar machen. Wer das tut, ermöglicht Kontinuität – unabhängig von der Person. Und das ist vielleicht der wichtigste Schritt in einem gelungenen Übergang.