Heiko Kleve

Sichtbar machen, was ist

Heiko Kleve im Gespräch mit Maxi Weiss über Nachfolgeprozesse als Kulturwandel.

Zusammenfassung: Im Interview, das Heiko Kleve (HK) mit der Mediatorin Maxi Weiss (MW) geführt hat, geht es um die Begleitung von Nachfolgeprozessen in Unternehmerfamilien bzw. Familienunternehmen. Weiss versteht Nachfolge als kulturellen Wandel zwischen Generationen, in dem unterschiedliche Werte, Loyalitäten und Lebensentwürfe aufeinandertreffen. Ihre Arbeit zielt darauf, unausgesprochene Erwartungen sichtbar zu machen und Räume für Verständigung zu schaffen. Sie betont, dass erfolgreiche Übergänge frühzeitige Strukturarbeit und prozessorientierte Führung erfordern – und dass unternehmerisches Denken und Handeln vor allem durch Vorbilder in der Familie entstehen.

HK: Liebe Maxi, schön, dass du dir Zeit für dieses Gespräch nimmst. Du arbeitest als Beraterin und Begleiterin in Nachfolgeprozessen. Erzähl doch bitte zu Beginn: Was genau machst du?

MW: Danke dir, Heiko. Ich bin Mediatorin

Wer als Eltern ökonomisch denkt, investiert in Bildung. So könnten wir die Beweggründe für Bildungsinvestitionen bezüglich der eigenen Kinder pointieren. Eines der besten Verhältnisse von Investment und Return bietet tatsächlich die Bildung. Das wissen Unternehmereltern in der Regel. Denn sie setzen hinsichtlich ihrer Kinder auf sehr gute Bildungsprogramme, überlegen sich genau, welche Kindergärten, Schulen, Internate und Universitäten die passenden sind, um die Kinder auf das vorzubereiten, was sie in ihren Leben an Herausforderungen erwartet. Dabei wird Bildung keineswegs ausschließlich kognitiv oder intellektuell betrachtet, sondern als ganzheitliche Persönlichkeitsentwicklung von Menschen, die ihre emotionalen Kompetenzen genauso fokussiert wie das Handlungsvermögen, das konkrete praktische Tun. Deshalb sind unter Unternehmerfamilien privat getragene Bildungsstätten beliebt, die auf maßgeschneiderte Programme der Persönlichkeitsbildung in gemeinschaftlich geprägten Atmosphären setzen.

Unternehmerfamilien können sehr vermögende Familien sein, also Familien, die durch die Eigentümerschaft an einem Unternehmen sehr wohlhabend sind. Oft ist das Vermögen jedoch nicht frei verfügbar, sondern im Unternehmen gebunden, sichert als Eigenkapitel des Unternehmens dessen langfristige Existenz und Krisenbeständigkeit. Dennoch können Unternehmerfamilien, die ein erfolgreiches Unternehmen besitzen, oft ein Leben führen, das im Vergleich zu Familien ohne Unternehmen als luxuriös erscheint. Auch wenn das deutsche mittelständische Familienunternehmertum durch seine tradierten Werte der Bescheidenheit und Sparsamkeit bekannt ist, hat das soziale Umfeld oft einen anderen Blick auf Unternehmerfamilien. Die Familien werden aufgrund ihrer Eigentumssituation bzw. als Unternehmensbesitzer als privilegiert wahrgenommen. Möglicherweise machen sie auch teurere Reisen, die Urlaubsreisen scheinen, die aber nicht selten mit Geschäftsreisen verbunden sind, leisten sich größere Eigenheime als der Durchschnitt

Familien ohne Unternehmen haben in der Regel ein Familiengedächtnis, das bis zu drei Generationen in die Vergangenheit zurückreicht. Das bedeutet, dass Menschen sich zumeist noch gut an ihre Großeltern erinnern. Auch die Urgroßeltern könnten im Gedächtnis präsent sein. Aber viel weiter zurück reichen das persönliche und das familiäre Gedächtnis zumeist nicht. Bei Familien mit Unternehmen, die älter als drei oder vier Generationen sind, ist das anders. Denn diese Familien etablieren mit der Gründung eines Unternehmens, das von Generation zu Generation weitergegeben wird, zumeist das Zählen von Generationen. Der Startpunkt des entsprechenden Familiengedächtnisses wird dann verbunden mit der Unternehmensgründung. So werden in Unternehmerfamilien auch noch nach fünf und mehr Generationen die Geschichten der Unternehmensgründung erzählt. Die besonderen Eigenschaften der Gründergeneration werden in diesen Stories von den jeweiligen Eltern an deren Kinder weitergetragen. Das stärkt in der Regel

Familie mit und ohne Unternehmen, Kernfamilie, Unternehmerfamilie, Gesellschaftsfamilie, Großfamilie – Begriffsbestimmungen

Als Familie verstehen wir das verwandtschaftliche System von Menschen. In Familien leben in der Regel Paare zusammen, die Eltern geworden sind. Kinder werden hier also geboren (oder auch adoptiert) und aufgezogen. Auch wenn die Eltern ihre Paarbeziehung trennen, ihre Ehe scheiden lassen, bleiben sie ein Teil der Generationskette, die durch die Geburt von gemeinsamen Kindern entstanden ist. Über diese Generationskette sind die Kinder sowohl mit der verwandtschaftlichen Linie der Mutter als auch mit den entsprechenden Zugehörigkeiten des Vaters verbunden. Sie geben diese Verwandtschaft bei der Geburt von eigenen Kindern auch an diese weiter. Dieses besondere Prinzip, das Transgenerationalität genannt wird, ist ein Spezifikum von Familien. Darin sind Familien mit und Familien ohne Unternehmen identisch.

Wenn sich Familien mit Unternehmen für die transgenerationale Fortführung

Der zwölfte Schritt der WIFU-Familienstrategieentwicklung

Regeln sind Strukturen von sozialen Erwartungen, die das Verhalten und Handeln von Personen orientieren. Das Ergebnis einer Familienstrategieentwicklung sind Regeln, die bestenfalls mit so vielen Familienmitgliedern wie möglich entwickelt werden, die als mitverantwortlich gelten für die transgenerationale Sicherung des Unternehmertums. Diese Regeln werden schließlich in einer Familienverfassung festgehalten, die als sozio-moralische Basis des Familienzusammenhalts und der Familienverantwortung für das transgenerationale Unternehmertum bewertet werden kann. Wie durch die Darstellung aller bisherigen elf Schritte der Familienstrategieentwicklung deutlich wird, ist der Prozess selbst, der am Ende eine Familienverfassung als Produkt hervorbringt, ebenso wichtig wie die in der Verfassung versammelten Regeln. Denn durch diesen Prozess transformiert sich eine Familie eines Familienunternehmens zu einer sich ihrer besonderen Konstitution

Der elfte Schritt der WIFU-Familienstrategieentwicklung

Das, was Gesellschafterinnen und Gesellschafter von Familienunternehmen benötigen, ob sie nun operativ im Unternehmen tätig sind oder auch nicht, ist Kompetenz. Welche Kompetenzbereiche das sind, haben Tom Rüsen, Ruth Orenstrat und Claudia Binz Astrachan ausgehend von einer Studie, in der sie 218 deutsche Unternehmerfamilien befragten, zusammengetragen.[1] Dies soll hier nur knapp benannt werden, bevor ich Gesellschafterkompetenz in den Kontext einer „lernenden Unternehmerfamilie“ stelle, die permanent dafür sorgen muss, dass sie das Wissen beschafft, die Haltungen aneignet und die Methoden nutzt, die für das familiäre Unternehmertum notwendig und angemessen sind.

In der benannten Studie von Rüsen et. al. wird Gesellschafterkompetenz in „Individualkompetenz“ (persönliche Weiterentwicklung der jeweiligen Gesellschafter), „Unternehmenskompetenz“ (Fähigkeit, positive Beiträge zum Unternehmenserfolg zu leisten), „Eigentumskompetenz“ (Fähigkeit,

Der zehnte Schritt der WIFU-Familienstrategieentwicklung

Hinter einem erfolgreichen Familienunternehmen steht eine Unternehmerfamilie, die es schafft, ihre innerfamiliären Spannungsfelder in passender Weise zu balancieren, erfolgreich an ihrem Zusammenhalt zu arbeiten sowie das für Unternehmen und Familie passende Auftreten nach innen und außen zu realisieren. In einer eher betriebswirtschaftlich orientierten Sprache könnten wir alle entsprechenden Aktivitäten als „Familienmanagement“ bezeichnen. Mit einem Begriff aus der modernen Familiensoziologie nenne ich dieses Management Doing Family[1] bzw. – bereits mit dem Hinweis, dass es hier um Unternehmerfamilien geht: um Doing Business Family.[2]

Die Verständigung über das Doing Business Family sollte mindestens der Inhalt des zehnten Schrittes der Familienstrategieentwicklung sein. Hier geht es also darum sicherzustellen, dass kontinuierlich am Gelingen der Kommunikation innerhalb der Unternehmerfamilie gearbeitet wird.[3] Mit dem Doing

Der neunte Schritt der WIFU-Strategieentwicklung

Unternehmerfamilien, deren Mitglieder Eigentümer erfolgreicher, vielleicht bereits mehrere Jahrzehnte oder gar Jahrhunderte alter Familienunternehmen sind, können in der Regel auf eine beachtliche Vermögenssituation blicken. Neben dem im Unternehmen gebundenen Vermögen, das dem Unternehmenswachstum dient, hat sich auch ein beachtliches Sekundärvermögen akkumuliert, das den Familienmitgliedern eine exklusive Lebensführung ermöglicht. Dennoch können wir Gesellschafter von Familienunternehmen als eher bescheidene Eigentümer beobachten, für die der Satz geprägt wurde: „Rich on paper, poor on cash.“

Das zeigt sich jedenfalls, wenn wir sehr alte und erfolgreiche Familienunternehmen betrachten, die zudem noch egalitäre Vererbungsmuster der Unternehmensanteile an die jeweils nachfolgenden Generationen etabliert haben. In solchen Eigentümerfamilien erhalten jeweils alle Nachkommen Unternehmensanteile, so dass die jeweiligen Anteile immer kleiner werden,

Der achte Schritt der WIFU-Familienstrategieentwicklung

Konflikte und Krisen sind wiederkehrende Phänomene. Bestenfalls sind sie nicht nur belastend und anstrengend für alle Beteiligten, sondern bieten auch Chancen zur konstruktiven Weiterentwicklung. Es ist anzunehmen, dass bezüglich mehrgenerationaler Familienunternehmen bzw. Unternehmerfamilien, die schon mehrere Generationsübergange durchlebt haben und daher ein Alter von mindestens mehreren Jahrzehnten auf dem Buckel haben, bereits einige Konflikte und Krisen durchlebt sowie offensichtlich erfolgreich bewältigt wurden. Daher können wir jedenfalls im Kontext solcher Familien bzw. Unternehmen, aber auch grundsätzlich einen positiven Fokus im Familienstrategieprozess einnehmen und fragen, wie bisherige Krisen überstanden wurden und Konfliktlösungen gelungen sind:

Was haben Sie als Unternehmerfamilie und Familienunternehmen in den letzten Jahrzehnten in passender Weise realisiert, so dass Sie es geschafft haben, die Konflikte und Krisen,

Die Weitergabe von Leben und Eigentum

Unabhängig von der Rechtsform, der Unternehmensgröße oder der Governance können Familienunternehmen durch eine Gemeinsamkeit gekennzeichnet werden, nämlich durch das Prinzip der Transgenerationalität. Das bedeutet, dass diese Unternehmen ein Familienprinzip implementiert haben, das für Familien zunächst bedeutet, dass das Leben von der einen an die nächste Generation weitergegeben wird. In Unternehmerfamilien wird diese Weitergabe zudem auf das Unternehmenseigentum übertragen. Neben dem Leben geben Unternehmerfamilien Unternehmenseigentum von der einen an die nächste Generation weiter und sorgen damit bestenfalls für soziale, wirtschaftliche und auch ökologische Nachhaltigkeit: Auch für die Enkel und Urenkel soll das erhalten bleiben, was die aktuelle Generation verantwortet. Das ist das Kernmerkmal von Familienunternehmen. Damit kommt das Thema der Nachfolge in den Blick und ist eine zentrale Herausforderung für die Realisierung der Transgenerationalität.

Wie kann der Begriff „Unternehmerfamilie“ eigentlich passend interpretiert werden?

Freilich können wir zunächst an die Familie hinter einem Familienunternehmen denken, also an die Familie der Eigentümer/innen sowie möglicherweise auch der Geschäftsführer/innen des Unternehmens. Allerdings sollten wir beachten, dass die Familie des Familienunternehmens und die Unternehmerfamilie nicht zusammenfallen müssen. So könnte es sein, dass sich die Mitglieder dieser beiden Sozialsysteme unterscheiden, genauer: dass zur Familie alle miteinander verwandten Personen gehören, jedoch zur Unternehmerfamilie nur diejenigen Familienmitglieder gezählt werden, die hinsichtlich des Unternehmenseigentums bzw. der Unternehmensführung als relevant erachtet werden. Dies könnten z.B. die Gesellschafter/innen sein sowie deren Partner/innen und (erwachsene) Kinder ab einem bestimmten Alter. Zu dieser Frage habe ich mich ausführlicher im Kontext meiner Blog-Beiträge, insbesondere hinsichtlich des zweiten Schrittes

1. Was ist ein System?[1]

1.1 Der Begriff des „Systems“ wird in unterschiedlichen Wissenschaften (z.B. der Technik/Ingenieurwissenschaft, Biologie, Psychologie, Soziologie etc.) verwendet, um beobachtete technische/maschinelle, biologische (organismische), psychische und soziale Phänomene zu beschreiben und zu erklären. Demnach können wir (nach Luhmann) zwischen folgenden Systemen unterscheiden: Maschinen, Organismen, psychische Systeme und soziale Systeme. Soziale Systeme können mindestens noch einmal in Interaktionen, Organisationen und Gesellschaft unterteilt werden.

1.2 Für die Human-, Geistes- und Sozialwissenschaften sind insbesondere die organismischen (= biologischen = lebenden), sozialen und psychischen Systeme sowohl in ihrer jeweiligen Eigenständigkeit als auch in ihrer gegenseitigen Wechselwirkung („strukturellen Kopplung“) relevant.

1.3 Biologische, psychische und soziale Systeme können jeweils als Einheiten beschrieben werden, die aus Elementen bestehen, die wechselseitig

„Systemdenken ist ‚kontextbezogen’, und das ist das Gegenteil von analytischem Denken. Analyse heißt, daß etwas auseinandergenommen wird, um es zu verstehen –  Systemdenken heißt, daß etwas in den Kontext eines größeren Ganzen gestellt wird.“  Fritjof Capra

1. Welche Ursprünge hat die Systemtheorie?*

Die aktuelle Systemtheorie, wie sie heute in unterschiedlichen Wissens- und Praxisgebieten Anwendung findet, hat unterschiedliche und vielfältige Wurzeln, die auf philosophische, psychologische, sozialwissenschaftliche, aber auch auf ingenieurwissenschaftliche (vor allem kybernetische) und naturwissenschaftliche (vor allem biologische) Forschungen und Theorien zurück gehen. Daher ist es kaum möglich, die gesamte Breite der Ursprünge des systemtheoretischen Denkens zu überblicken; lediglich eine kleine Auswahl geschichtlicher Wurzeln kann betrachtet werden.

2. Ein philosophischer Ursprung

2.1 Systeme werden oft mit einem Satz des griechischen Philosophen Aristoteles (384-322 vor unserer

Gespräche, die in Organisationen zielgerichtet und themenbezogen, strategisch und rational geführt werden sollen, erfordern eine gründliche Vorbereitung und eine gekonnte Leitung. Sie setzen weiterhin einige zentrale kommunikationstheoretische Grundkenntnisse voraus, mit denen schließlich Basisregeln für das Verhalten von Gesprächsleitern, etwa Führungskräften einhergehen.

Kommunikationstheorie

Man kann nicht nicht kommunizieren. Kommunikationen lassen sich hinsichtlich einer Beziehungs- und einer Inhaltsebene unterschieden. So lauten zwei Axiome der pragmatischen Kommunikationstheorie (vgl. Watzlawick u.a. 1969).

Das erste Axiom macht deutlich, dass Kommunikation anläuft, sobald mindestens zwei Menschen sich wechselseitig beobachten. In dieser sozialen Situation der Interaktion kann von den Interaktionsteilnehmern jedes Verhalten als Kommunikation, als Mitteilung einer Information verstanden werden (vgl. Luhmann 1984, S. 191ff.). Die Auswahl des Mitteilungsverhaltens (neben Worten auch

Der siebte Schritt der WIFU-Familienstrategieentwicklung

Dass wir nicht nicht kommunizieren können, hat sich mit Paul Watzlawick herumgesprochen.[1] Denn alles Verhalten von Personen, ob es nun von diesen als Kommunikation gemeint ist oder auch nicht, kann von den Beobachtern dieses Verhaltens, also von anderen Personen als Kommunikation, mithin als Mitteilung von Informationen verstanden werden. Mit Niklas Luhmann kennzeichnet genau diese Dreiheit, nämlich die Auswahl eines Mitteilungsverhaltens, die Auswahl einer Information und die Auswahl eines Verstehens das Spezifische der Kommunikation.[2] Sobald wir zwischen Mitteilungsverhalten und mitgeteilter Information unterscheiden, beginnt der Verstehensprozess, wir fangen also an zu interpretieren, was eine Person gemeint hat, welche Information sie also mit ihrer Mitteilung transportieren möchte.

Und das ist freilich in Unternehmerfamilien genauso wie in allen anderen Familien auch. Die Herausforderung in diesen Familien ist allerdings,