Mehr-Generationen-Familienunternehmen

Der neunte Schritt der WIFU-Strategieentwicklung Unternehmerfamilien, deren Mitglieder Eigentümer erfolgreicher, vielleicht bereits mehrere Jahrzehnte oder gar Jahrhunderte alter Familienunternehmen sind, können in der Regel auf eine beachtliche Vermögenssituation blicken. Neben dem im Unternehmen gebundenen Vermögen, das dem Unternehmenswachstum dient, hat sich auch ein beachtliches Sekundärvermögen akkumuliert, das den Familienmitgliedern eine exklusive Lebensführung ermöglicht. Dennoch können wir Gesellschafter von Familienunternehmen als eher bescheidene Eigentümer beobachten, für die der Satz geprägt wurde: „Rich on paper, poor on cash.“ Das zeigt sich jedenfalls, wenn wir sehr alte und erfolgreiche Familienunternehmen betrachten, die zudem noch egalitäre Vererbungsmuster der Unternehmensanteile an die jeweils nachfolgenden Generationen etabliert haben. In solchen Eigentümerfamilien erhalten jeweils alle Nachkommen Unternehmensanteile, so dass die jeweiligen Anteile immer kleiner werden, aber die Anzahl der Gesellschafter stetig steigt. Solche Gesellschafter beziehen jährliche Gewinnausschüttungen, die aber im Vergleich zu den Dividenden von börsennotierten Publikumsgesellschaften ähnlicher Größe wie das heimische Familienunternehmen weitaus geringer ausfallen. Wie ist dies zu erklären? Gesellschafter von Familienunternehmen verstehen sich nicht in erster Linie als Investoren, die vor allem auf ihren Ertrag blicken, sondern als Treuhänder von ererbten Unternehmensanteilen und Vermögenswerten, die sie von ihren Eltern, Großeltern, ja Ahnen erhalten haben und für ihre Nachkommen hüten, bestenfalls vermehren wollen. Damit tradieren sie zudem das Unternehmen bzw. das Unternehmertum ihrer Familie, haben das Gedeihen und die langfristige Existenz des Familienunternehmens im Blick, das in der betreffenden Region womöglich ein großer Arbeitgeber ist, Kundenvertrauen genießt und eine bedeutende nicht nur wirtschaftliche, sondern auch gesamtgesellschaftliche Relevanz hat. Die vermögensstrategische Haltung in Unternehmerfamilien ist vor diesem Hintergrund zu betrachten. Und so wird auch in familienstrategischen Prozessen die Ausschüttungspolitik und der Aufbau von Sekundärvermögen von Familienmitgliedern in diesem größeren Kontext diskutiert. Familienunternehmertum wird traditionell als transgenerationales Unternehmertum betrachtet, das auf Langfristigkeit hin angelegt ist, so dass es darum geht, das Unternehmertum für und mit den nächsten Generationen zu erhalten. Individuelle Ansprüche der Gesellschafter nach hohen Gewinnausschüttungen werden in den betreffenden Familien daher oft moralisch sanktioniert. Vielmehr wird diesbezüglich Bescheidenheit erwartet. Der Erhalt, das Wachsen und Gedeihen des Familienunternehmens bzw. des entsprechenden Unternehmertums wird primär gesetzt. In der Familienstrategieentwicklung wird in diesem Zusammenhang möglicherweise die Frage diskutiert, was es moralisch überhaupt rechtfertigt, dass Gesellschafter Ausschüttungen erhalten – insbesondere dann, wenn diese selbst nicht operativ im Unternehmen tätig sind und auch keine aktiven Gesellschafter sind, die sich etwa für den Zusammenhalt des Gesellschafterkreises oder der Unternehmerfamilie engagieren. Dahinter steckt die soziale Erwartung, dass Rechte (etwa Ausschüttungen zu erhalten) zumindest sozio-moralisch mit Pflichten einhergehen, was bedeuteten würde, etwas für das Erhaltene zurückzugeben. Was als Rückgabe in der reziproken Logik von Geben und Nehmen jeweils anerkannt wird, versteht sich freilich nicht von selbst, sondern muss transparent gemacht oder auch verhandelt werden. Interessant ist in diesem Zusammenhang überdies, dass Ausschüttungen, die Gesellschafter von Familienunternehmen auch dann erhalten, wenn sie selbst nicht operativ tätig sind und auch kein aktives Engagement im Gesellschafterkreis der Unternehmerfamilie zeigen, loyalitätsstärkend wirken. Das heißt, dass die Gesellschafter für das Erhaltene das Gefühl der dankbaren Loyalität zurückgeben, dass also finanzielle Ausschüttungen, so bescheiden sie im Vergleich zu anonymen Börsenunternehmen auch immer sind, den emotionalen Zusammenhalt innerhalb der Unternehmerfamilien stützen und stärken. Schließlich haben Familienunternehmen einen ökonomischen Vorteil von dieser Art der Gesellschafter- und damit finanziellen Ausschüttungsstruktur: Je bescheidener die Gesellschafter sind, desto stärker ist die finanzielle Kraft des Unternehmens. Gerade in Krisenzeiten ist dies ein wichtiger Wettbewerbsvorteil von Familienunternehmen gegenüber anderen Unternehmens- und Eigentumsformen, der auf die Resilienz transgenerationalen Unternehmertums einzahlt. Die Familie als sozialer Kontextfaktor führt daher zu einer Haltung, in der Kollektivinteressen vor Einzelinteressen stehen, was klassische kapitalismuskritische Perspektiven auf den Egoismus des privaten Wirtschaftens grundsätzlich relativiert. Daher können wir wohl behaupten, dass kaum etwas sozialer ist als der mittelständische Familienkapitalismus, von dem freilich die Eigentümerfamilien der Unternehmen profitieren, aber ebenso die Mitarbeiter der Betriebe, deren Familien und regionale Gemeinden, die Kunden, die Zulieferer sowie zahlreiche weitere gesellschaftliche Institutionen bis hin zur Politik, die umso mehr Steuergelder einnehmen wird, desto erfolgreicher und langlebiger mittelständische Familienunternehmen agieren.  

Der achte Schritt der WIFU-Familienstrategieentwicklung Konflikte und Krisen sind wiederkehrende Phänomene. Bestenfalls sind sie nicht nur belastend und anstrengend für alle Beteiligten, sondern bieten auch Chancen zur konstruktiven Weiterentwicklung. Es ist anzunehmen, dass bezüglich mehrgenerationaler Familienunternehmen bzw. Unternehmerfamilien, die schon mehrere Generationsübergange durchlebt haben und daher ein Alter von mindestens mehreren Jahrzehnten auf dem Buckel haben, bereits einige Konflikte und Krisen durchlebt sowie offensichtlich erfolgreich bewältigt wurden. Daher können wir jedenfalls im Kontext solcher Familien bzw. Unternehmen, aber auch grundsätzlich einen positiven Fokus im Familienstrategieprozess einnehmen und fragen, wie bisherige Krisen überstanden wurden und Konfliktlösungen gelungen sind: Was haben Sie als Unternehmerfamilie und Familienunternehmen in den letzten Jahrzehnten in passender Weise realisiert, so dass Sie es geschafft haben, die Konflikte und Krisen, die Sie erlebt haben, erfolgreich zu bewältigen? Mit dieser Frageperspektive verlassen wir den defizitorientierten Blick und nehmen einen ressourcen- sowie stärkeorientierten Beobachtungsstandpunkt ein. In den Gesundheitswissenschaften wird diesbezüglich davon gesprochen, dass von der Pathogenese, also vom Blick auf die Entstehung von Krankheiten, die Beobachtungsrichtung zur Salutogenese gewendet wird, also der Frage zu, was die Menschen gesund erhält und was sie genau dafür – ungeplant wie geplant – tun. Was also lässt die Unternehmerfamilie gesund bleiben – oder drastischer: Wie bleibt sie am Leben, auch angesichts von Krisen und Konflikten? Krisen sind einmalige oder andauernde Ereignisse, die durch interne Geschehnisse (im Unternehmen, der Familie, dem Gesellschafterkreis) oder durch externe Phänomene (insbesondere in Natur und Gesellschaft) ausgelöst werden. Sie führen zu grundsätzlichen Unterschieden im bisherigen Prozessablauf bzw. hinsichtlich der routinierten Strukturen, auf die in anderer Weise reagiert werden muss als die alltägliche Praxis bisher erforderte. Krisen konfrontieren Systeme also mit einem Stopp-Signal: So wie bisher kann es nicht weitergehen; es muss ab jetzt anders entschieden und gehandelt werden. Freilich können auch Konflikte Krisen auslösen. Wenn bisher immer alles einvernehmlich entschieden wurde und plötzlich, etwa im Gesellschafterkreis, eine Uneinigkeit auftritt, also ein „Nein“ mit einem „Nein“ beantwortet wird, dann ist das ein Konflikt, der eine Entwicklungskrise auslösen könnte. In solchen Situationen besteht ein Ziel darin, entscheidungsfähig zu bleiben. Nichts ist in Konflikt- und Krisensituationen dramatischer als Entscheidungsstillstand. Organisationen, Unternehmen wie mehrgenerationale Unternehmerfamilien in ihrer eigentums- und unternehmensbezogenen Verantwortung, haben Strukturen und Prozesse zu definieren, die dafür sorgen, dass die Entscheidungsfähigkeit auch in konflikt- und krisenhaften Situationen gesichert bleibt. Im Rahmen der Familienstrategieentwicklung ist darüber zu sprechen, um Verfahren zu finden und zu kreieren, um dafür passende Regelungen zu implementieren. Um solche Regelungen zu finden, wird hier vorgeschlagen, die eigenen bisherigen Strategien der Krisen- und Konfliktbewältigung zu erinnern, intensiv zu beforschen, um daraus für die Gegenwart, speziell: für die Familienstrategieentwicklung zu lernen. Dabei kann so vorgegangen werden, dass beispielsweise drei bis fünf Krisen und Konflikte aus der Geschichte des Familienunternehmens und der Unternehmerfamilie hinsichtlich folgender sieben Fragen intensiv betrachtet werden: 1. Welche überstandene Krise bzw. welcher bewältigte Konflikt soll betrachtet werden? 2. Was war der Auslöser dieser Krise bzw. dieses Konflikts? 3. Wer war von der Krise bzw. vom Konflikt in welcher Weise betroffen? 4. Wie haben die Beteiligten auf die Krise bzw. auf den Konflikt reagiert? 5. Welche Effekte hatten diese Reaktionen? 6. Welche Reaktionsweisen waren für die letztlich erfolgreiche Bewältigung der Krise bzw. des Konflikts besonders förderlich? 7. Was kann für die Gegenwart daraus gelernt werden und was bedeutet das für die Kreation und Implementierung von Regelungen zur Krisen- und Konfliktbewältigung im Rahmen der Familienstrategieentwicklung? Diese Art der Findung passender Strategien zur Krisen- und Konfliktbewältigung folgt nicht nur der oben bereits erwähnten salutogenetischen Perspektive, sondern auch der Lösungsorientierung, wie sie von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg in den 1980er und 90er Jahren entwickelt wurde. Demnach werden wir beispielsweise hinsichtlich unserer Vergangenheit eingeladen, nicht Defizite, Schwierigkeiten und Probleme an sich zu erinnern, sondern die Art und Weise, wie wir diese bewältigen konnten, wie wir es geschafft haben, trotz der Herausforderungen unser Überleben zu sichern. Diese Perspektive kann grundsätzlich auch auf Organisationen bezogen werden, um zu entwickelnde und zu etablierende formale Prozesse, etwa der Krisen- und Konfliktbewältigung als Regeln der Verfassung der Unternehmerfamilie, von bereits praktizierten und am Ende erfolgreich gemeisterten Herausforderungen abzuleiten.

Der sechste Schritt der WIFU-Familienstrategieentwicklung Ein zentraler Effekt der Familienstrategieentwicklung ist, dass sich aus dem System der Familie des Familienunternehmens die Unternehmerfamilie als eigenständiges System herausdifferenziert. Bereits mit dem zweiten Schritt des Prozesses, in dem die Zugehörigkeiten festgelegt werden, also insbesondere bestimmt wird, wer zur Familie und wer zum Entscheidungskreis der Unternehmerfamilie gehört, wird diese systemische Ausdifferenzierung bzw. Neubildung augenscheinlich. Mit diesem sechsten Schritt wird nun etwas eingeführt, was deutlich macht, dass das neu gebildete System der Unternehmerfamilie (im Unterschied zur Familie des Familienunternehmens) eine Organisationsform erhält. Denn die Etablierung von Gremien, in denen zentrale Entscheidungen bezüglich des Unternehmenseigentums, des Familienunternehmens und der Pflege der Familienbeziehungen besprochen, vorbereitet und durchgesetzt werden, ist das offensichtlichste Zeichen dafür, dass wir es hier mit einer Organisationsbildung zu tun haben. Denn Organisationen folgen definierten Zwecken, für die sie differenzierte, insbesondere arbeitsteilige Strukturen ausbilden, die hierarchisch angelegt sind, bestimmte Funktionen erfüllen sollen, denen konkrete Rollen zugeordnet werden, die von dafür auszuwählenden Personen temporär oder dauerhaft besetzt werden. Der Zweck der zu bildenden Gremien liegt darin, den Familienwillen hinsichtlich der Eigentums- und Unternehmensverantwortung zu repräsentieren und diesbezüglich Entscheidungen zu treffen bzw. im Kontext der Familie getroffene Entscheidungen auch durchzusetzen. Ganz grundsätzlich ist dieser Wille freilich durch die familiäre Intention der Transgenerationalität geprägt, also durch die Motivation der Familie, das Unternehmen erfolgreich in die nächsten Generationen zu führen. Entscheidend dafür ist nicht so sehr, dass Familienmitglieder die operative Führung im Unternehmen innehaben. Wichtiger ist, dass die Eigentümerschaft in Familienhand bleibt und dass die Unternehmerfamilie dafür sorgt, dass passende Führungskräfte für die operativen Aufgaben zur erfolgreichen Unternehmerführung gefunden, eingestellt und gehalten werden, die mit der Familie bzw. dem Familienwillen matchen. Wenn aber die Familie selbst nicht mehr operativ im Unternehmen durch dort arbeitende Familienmitglieder präsent ist, verstärkt sich die Wichtigkeit, den Familienwillen, seine Generierung und Durchsetzung durch formal eingerichtete Gremien zu gestalten. Daher stellt sich zunächst die Frage, welche Art von Gremien eingerichtet werden sollen. Damit einhergehend ist daran zu denken, dass die hier relevanten Gremien zweierlei realisieren sollen: Zum einen haben sie das Ziel, den Familienwillen an der Schnittstelle von Familie, Eigentümerkreis und Unternehmen zu entwickeln sowie in Richtung des Familienunternehmens zu kommunizieren und durchzusetzen. Zum anderen geht es darum, die Unternehmerfamilie zu führen, ihr also eine sichtbare Repräsentanz zu geben, und zwar durch Familienmitglieder, die auf der einen Seite in der Unternehmerfamilie entsprechend anerkannt sind und die auf der anderen Seite die Kompetenz und das Selbstbewusstsein besitzen, um auf Augenhöhe mit dem Unternehmen bzw. seinen möglicherweise familienexternen Führungskräften zu kommunizieren. Das heißt, dass die Gremien mit Personen besetzt sein sollten, die sich ausgeprägte Gesellschafterkompetenzen angeeignet bzw. entsprechende Qualifikationen erworben haben, sei es durch eigene berufliche Karrieren oder durch die Absolvierung entsprechender Programme, wie im fünften Schritt besprochen. Wenn wir nun ganz konkret fragen, welche Gremien, die beiden genannten Ziele, eben einerseits die eigentums- und unternehmensbezogenen sowie andererseits die familienbezogenen Ausrichtungen zu verfolgen haben, dann könnten wir in der einen Hinsicht an einen Beirat und in der anderen Perspektive an eine Art Familienrat denken. Der Beirat hat die Aufgabe, die Geschäftsführung des Unternehmens zu begleiten und sowohl mit wichtigen unternehmens- bzw. marktbezogenen Fragen und Anregungen zu konfrontieren als auch den Familienwillen zu kommunizieren. Daher sollte dies ein Gremium sein, in dem zweifelsfrei die Familie repräsentiert sein muss, in dem es aber auch familienexterne Personen mit ausgeprägtem Sachverstand zu geben hat, die mit strategischer und branchenspezifischer Expertise ausgestattet sind, damit sie der Geschäftsführung anregende und herausfordernde Sparringspartner sein können. Der davon zu differenzierende Familienrat hat die Aufgabe, dauerhaft am Familienzusammenhalt zu arbeiten. Denn auch dieser versteht sich nicht von selbst, sondern muss immer wieder aktiv realisiert werden. Gerade dann, wenn die Unternehmerfamilie aufgrund egalitärer Erbschaftsprinzipien immer größer wird, die Anzahl der Gesellschafter/innen also von Generation zu Generation steigt, ist aktiv etwas für den Zusammenhalt zu tun, damit in jeder Generation die Identifikation mit dem Unternehmen und der Familie re-aktualisiert sowie die Bindung zwischen den Familienmitgliedern bzw. den Gesellschaftern gepflegt wird. Die Details der Bildung, der Differenzierung sowie der konkreten Ausgestaltung der Funktionen, Rollen und der Besetzung der Gremien sind in jeder Unternehmerfamilie, also während des Familienstrategieprozesses jeweils ganz spezifisch zu klären, zu diskutieren und schließlich zu entscheiden. Auch hier gibt es keine Konfektionsware, sondern jede Unternehmerfamilie ist gut beraten, wenn sie hinsichtlich ihrer Gremien ihre eigenen Maßanfertigungen kreiert, gestaltet und nutzt.    

Der fünfte Schritt der WIFU-Familienstrategieentwicklung.

Der vierte Schritt der WIFU-Familienstrategieentwicklung Eine der zentralen Fragen in Unternehmerfamilien ist, wer unter welchen Bedingungen, mit welchen Motiven und Kompetenzen im Familienunternehmen tätig werden will, soll oder muss. In der Vergangenheit war es in vielen Familienunternehmen eine feste Regel, dass der älteste Sohn das Unternehmen fortzuführen hat. Hier zählten also die familiäre Herkunft, das Geschlecht und die Geburtsreihenfolge. Dies reduzierte die Komplexität, schaffte Sicherheit, aber auch zahlreiche Probleme. Denn die individuellen Bedingungen des potentiellen Nachfolgers blieben sekundär. Motivation und Eignung für diese Aufgabe musste sich der „Auserwählte“ beschaffen, wenn diese nicht bereits „natürlich“ vorhanden waren. Die Verpflichtung, in die Fußstapfen der vorigen Generationen, insbesondere des Vaters, zu treten, war zentral und nicht wirklich verhandelbar. Dass sich diese Selbstverständlichkeit der familiären Nachfolgeerwartung in Form der so genannten Primogenitur im gesellschaftlichen Wandel der letzten Jahrzehnte aufgelöst hat bzw. in Auflösung begriffen ist, können wir sicherlich als eine Befreiung bewerten. Wichtiger als die unhinterfragte Verpflichtung, dass der Erstgeborene die Nachfolge im Familienunternehmen anzutreten hat, sind Fragen nach Motivation und Eignung von Familienmitgliedern in der jungen Generation, im Unternehmen tätig zu werden. Obwohl Unternehmereltern häufig signalisieren, dass ihre Kinder frei sind in der Entscheidung, das Familienunternehmen zu übernehmen (oder eben auch nicht), zeigt sich oft dennoch eine Doppelbotschaft: Untergründig spüren die Kinder, dass es ihren Eltern sehr gefallen würde, wenn sie in die Nachfolge eintreten und damit die Transgenerationalität des Unternehmertums fortsetzen. Allerdings ist zumindest bei Unternehmen ab einer gewissen Größenordnung an dieser Stelle oft eine erleichternde Differenzierung möglich, wenn die Nachfolge in der operativen Rolle als Geschäftsführung von der Nachfolge als Gesellschafter/in in der Eigentumsverantwortung unterschieden wird. Im nächsten Schritt werden wir auf die Rolle von Familienmitgliedern eingehen, die sich in der Eigentümerrolle befinden. Bezüglich der operativen Rolle hat die Unternehmerfamilie jedoch zu klären, welche Voraussetzungen neben der Motivation, Eignung und der familiären Herkunft hier weiterhin relevant sind. Eine äußerst wichtige Voraussetzung für operative Tätigkeiten von Familienmitgliedern auf der Ebene der Geschäftsführung ist freilich die Qualifikation, sind die fachlichen wie persönlichen Kompetenzen der operativ tätig werden wollenden Familienmitglieder. Bestenfalls legt die Unternehmerfamilie diesbezüglich Kriterien fest, die sich auf Ausbildungsabschlüsse, berufliche Erfahrungen und Erfolge, internationale und interkulturelle Fähigkeiten beziehen. Zudem ist die Klärung der Frage wichtig, wie und wer diese Voraussetzungen einzuschätzen hat – etwa ein Assessment-Gremium, das von familienexternen Personen geprägt wird und Kriterien anlegt, die den Familienbonus der einzuschätzenden Person außen vorlassen. Denn nichts ist für Nachfolgerinnen und Nachfolger demütigender als wenn im Familienunternehmen die Meinung vorherrscht, dass die Führungspersönlichkeit nur in diese Position gekommen ist, weil sie zur Unternehmerfamilie gehört. Die Herkunft kann als notwenige Voraussetzung für die Positionsbesetzung in Familienunternehmen bewertet werden, aber nicht als hinreichende. Entscheidend ist, dass sich neben der Herkunft und der Motivation die persönliche Eignung und besondere Qualifikation der nachfolgenden Führungskräfte im Familienunternehmen zeigen und diese auch für alle relevanten Akteure sichtbar werden. Diese Aspekte personenunabhängig zu benennen, zu diskutieren und festzulegen, ist Kern dieses Schritts der Familienstrategieentwicklung.