Einführung in die systemische Organisationstheorie

Dieses Special bei Carl-Auer Sounds of Science fokussiert in der vierten Staffel auf Organisation und Leadership respektive Führung. Mag.a Dr.in Maria Spindler, Gastgeberin dieses Podcasts, hat gemeinsam mit Mag.a Dr.in Ruth E. Lerchster ein Buch herausgegeben, das dieser Special-Serie ihren Namen gibt: Gruppen:Dynamik – Die Gestaltung dynamischer Prozesse für Leadership, Beratung, Teams und Organisationen im 21. Jahrhundert.Im ersten Gespräch der vierten Staffel sprachen wir mit Torsten Groth, Herausgeber der Carl-Auer Reihe Management / Organisationsberatung. Heute, im vierten und abschließenden Teil dieser Staffel, sind Roswitha Königswieser und Ulrich Königswieser die Gäste. Ihr Beitrag im Buch trägt den Titel: Multidimensionale, prozessorientierte Zugänge in Führungs-, Organisations- und gruppendynamischen Prozessen. Oder: Change ohne Gruppendynamik? Gibt´s nicht! – Wie so gibt es das nicht? Was bedeutet das für die Beratung von Changeprozessen in Unternehmen? Welche sind die Kernbotschaften dazu, was gruppendynamische Erfahrung für anspruchsvolle Organisationsentwicklung leisten kann?Diese und andere Fragen im Gespräch von Maria Spindler mit Roswitha Königswieser und Ulrich Königswieser. Viel Spaß! Carl-Auer Sounds of Science · S4 #4 Gruppen:Dynamik | Roswitha & Ulrich Königswieser – Change ohne Gruppendynamik? Gibts' nicht.

Das Special „Systemische Autorität in Organisation und Führung“ bei Carl-Auer Sounds of Science bietet eine Serie von 3 Gesprächen mit Dagmar Hoefs und Harald Kurp, Gründer:innen von aha3 – Beratung in Organisation und Führung und Autor:innen des gefragten Buches Teamentwicklung mit Systemischer Autorität. Dagmar Hoefs ist Diplom-Betriebswirtin, Harald Kurp ist Diplom-Theologe. Beide sind Diplom-Supervisor:innen, Organisationsberater:innen, Mediator:innen und Coachs sowie Weiterbildner:innen für Neue/Systemische Autorität. Das abschließende dritte Gespräch fokussiert auf die Frage, was Präsenz und spezifisch präsente Führung mit Systemischer Autorität bedeutet und wie dies praktisch aussehen kann. Ausgehend von der sogenannten „autonomen Leiter“, einem Modell aus der Polyvagaltheorie, geht es zuerst um die Frage, wie alle da sind, wenn es um gelebte bzw. neu oder anders zu lebende Zusammenarbeit geht. Wie kann Führungsverantwortung sich in der Öffentlichkeit, in der Beobachtung zeigen und welche Dimensionen von Präsenz sind zu beachten? Das geht deutlich über räumliche und zeitliche Dimensionen hinaus, beispielsweise in personal-internaler Präsenz. Es gilt dabei, immer mit Dynamik und mit neuen Situationen zu rechnen. Dabei helfen solche sortierten Modelle – wie z. B. auch Teile-Modelle – zur Reduzierung von Komplexität. Und es bedarf genauso der Vorsicht, mit diesen Modellen nicht in Schubladen steckenzubleiben. Dies und weiteres, das daraus wiederum emergiert, erläutern Harald Kurp und Dagmar Hoefs im dritten Teil des Specials „Systemische Autorität in Organisation und Führung“ bei Carl-Auer Sounds of Science. Carl-Auer Sounds of Science · #3 Systemische Autorität – Haltung, Kultur, präsente Führung

In den 1980er Jahren schuf Helm Stierlin in seiner „Abteilung für psychoanalytische Grundlagenforschung und Familientherapie“ der Uni Heidelberg die Bedingungen für die Entwicklung einer – wie ich meine – sehr kreativen und fruchtbaren Teamarbeit (ich habe hier bewusst nicht geschrieben, dass er ein Team schuf o.Ä., denn das kann ja nie ein Einzelner, aber ohne ihn hätte das alles sicher auch nicht stattgefunden). Die sogenannte Heidelberger Gruppe hat damals einen nicht unbeträchtlichen Einfluss auf die Entwicklung und Verbreitung der systemischen Therapie und systemischen Denkens im deutschsprachigen Raum genommen. Einige der kritisch schauenden Kollegen der Uni sprachen bei den von uns organisierten Kongressen mit teilweise 2500 Teilnehmern davon, dass eine Bewegung kreiert worden sei – und sie meinten das nicht positiv. Was an dieser Zeit so auffallend war, ist, dass es nur ein paar Leute waren, die da in einer Weise zusammenarbeiteten, die alle als extrem bereichernd und spannend erlebten. Wie konnte solch eine produktive Zusammenarbeit gelingen? Zu diesem Thema hat nun Andreas Kollar ein Buch publiziert, in dem er mit Hilfe von Interviews mit den – wie er meint – wichtigsten Protagonisten von damals, den Mitgliedern des Kernteams: Gunther Schmidt, Gunthard Weber und mir, die damalige Teamdynamik zu rekonstruieren versucht hat. Auf diese Weise ist eine Mischung von erzählten Storys aus der Innenperspektive der Beteiligten und Analysen aus der Außenperspektive der Beobachtung entstanden. Das Buch hat als Titel ein Zitat verwendet, das Helm Stierlin immer wieder in Feld führte, wenn von Kritikern unser Mangel an falscher Bescheidenheit moniert wurde: „Nur die Lumpe sind bescheiden“ (stammt ursprünglich von Goethe). Anzumerken ist natürlich – nun hoffentlich in der angemahnten falschen Bescheidenheit –, dass wir wahrscheinlich nicht objektiv berichtet haben und – schon mal die unvermeidlichen Kränkungen von nicht näher erwähnten Kollegen anerkennend und um Entschuldigung bittend – schändlich die Leistungen des uns vier (Helm Stierlin konnte nicht mehr interviewt werden: Er starb in der Zeit als das Buch entstand) umgebenden äußeren Kreises vernachlässigt haben: Es waren Ingeborg Rücker-Embden-Jonasch, Andrea Ebbecke-Nohlen, Jochen Schweitzer, Arnold Retzer, Hans-Rudi Fischer sowie jede Menge von Praktikantinnen und Praktikanten, die durch ihre kritischen Frage wichtige Diskussionen angestoßen haben. Wir drei, die in diesem Buch als Hauptpersonen auftreten, machen allesamt kein Hehl daraus, dass die über mehrere Jahre dauernde Zusammenarbeit extrem inspirierend war. Sie hat Weichen für unser weiteres Berufsleben gestellt und vieles, was wir – getrennt – anschließend gemacht haben (was auch eine ganze Menge war) seine Wurzeln in dieser Zeit hatte. Wir konnten in diesem Team Prozesse erleben, in denen jeder der Beteiligten alle seine – mal guten, mal weniger guten – Ideen in die Kommunikation eingeben konnte und am Ende ein Ergebnis erzielt wurde, das keinem Einzelnen mehr zuzuschreiben war, aber ohne alle Beteiligte so nicht herausgekommen wäre: praktiziere Mehr-Hirn-Intelligenz, Ideen schließen an Ideen an, Wissen an Wissen, Beobachtung an Beobachtung usw., nur dass dies eben nicht in einem einzelnen Hirn (besser: Bewusstsein), sondern in der Kommunikation geschieht. Großartig. Andras Kollar: Nur die Lumpe sind bescheiden. Zur Autobiographie der Heidelberger Gruppe (oder so ähnlich).

engl. mission statement, franz. énoncé de mission; Leitbilder sind nach außen und innen verkündete Wertekataloge.

Konflikte – da sind sich Systemtheorie und Psychoanalyse laut Fritz B. Simon in Formen (reloaded) einig – sind konstitutiv für den Menschen. Was ist darunter zu verstehen? – Für Menschen ist Teilnahme an sozialen Systemen konstitutiv, weil überlebensnotwendig. Daraus folgt, dass man Kommunikation nicht entgehen kann. Konflikte sind ein spezifisches Kommunikationsmuster gegenseitiger Negierung von Positionen. Das hängt wieder mit der Grundfigur pragmatischer Paradoxien zusammen. Das betrifft persönliche Kontexte genauso wie organisationale. Entscheidung ist notwendig – findet aber nicht immer statt ... In Organisationen sind Konflikte konstitutiv und notwendig. Die Gemengelage zwischen Beziehungskonflikten, Zeitkonflikten und Sachkonflikten verlangt hier besondere Aufmerksamkeit, um Übersicht zu bekommen und vernünftige Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen konstruieren Zukünfte. Sachkonflikte in Organisationen anzuerkennen bzw. willkommen zu heißen und Multiperspektivität einzubringen ist hier als rational anzusehen.