Humble Consulting – Die Kunst des vorurteilslosen Beratens
Edgar Schein

Humble Consulting – Die Kunst des vorurteilslosen Beratens

Aus d. en v. Maren Klostermann
187 Seiten, Gb,
39,00 € ISBN 978-3-8497-0165-9 Thema: Management/Organisationsberatung Die Probleme, vor denen Unternehmen heute stehen, sind komplexer und chaotischer geworden und erfordern gleichzeitig oft schnellere Entscheidungen. Edgar Schein, international... Weiterlesen

Die Probleme, vor denen Unternehmen heute stehen, sind komplexer und chaotischer geworden und erfordern gleichzeitig oft schnellere Entscheidungen. Edgar Schein, international renommierter Organisationsforscher und -berater, stellt hier ein Beratungsmodell vor, das dieser Situation gerecht wird und das Verhaltensspektrum von Beratern verbreitert.

Kennzeichnend für dieses neue Modell ist zum einen eine intensivere, persönlichere Beziehung zwischen Berater und Kunde – Schein nennt sie die Level-2-Beziehung – und zum anderen eine offene Haltung des Beraters, die sich durch engagierte Hilfsbereitschaft, Interesse und echte Neugier auszeichnet. Diese fragende, helfende Haltung ist notwendig, weil es häufig nicht um ein klar begrenztes, stabiles Problem geht, sondern um viele verschiedene Sorgen, die den Kunden beunruhigen. In diesen Fällen gibt es keine eindeutigen Lösungen, sondern es sind eher kleinere Anpassungsbewegungen, die unmittelbare Hilfe und Erleichterung verschaffen.

Edgar Schein erklärt sein Beratungsmodell sehr lebendig anhand von zahlreichen Fallbeispielen aus seiner jahrzehntelangen Praxis. Er bezieht sich dabei vorrangig auf die Unternehmensberatung, aber seine Ideen gelten auch für andere Formen des Helfens, wie Coaching, Organisationsentwicklung allgemein und psychologische Beratung.

Edgar Schein

Edgar Schein, Sloan Professor emeritus für Organisationspsychologie und Management am Massachusetts Institute of Technology (MIT), Cambridge, gilt als einer der Mitbegründer der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung.

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  1. Ed Schein, Jahrgang 1928, emeritierter Professor für Organiationsentwicklung am Massachusetts Institute of Technology (USA), stellt in 25 sehr lebendig geschriebenen Fallbeispielen aus 50 Jahren Berufserfahrung - in denen immer irgend etwas anders läuft, als die Menschen es zuvor geplant hatten - seine Sicht und Praxis von Organisationsberatung in chaotischen und komplexen Situationen anschaulich vor.
    Schein begann seine Laufbahn als Gruppendynamiker und Sensitivity Trainer in den berühmten National Trainings Labs in Bethel (Maine, USA) in der Tradition von Kurt Lewin. Als für ihn wichtige theoretische Einflüsse beschreibt er den Soziologen Erving Goffmann (der danach fragte: wann ist welches Verhalten „situativ angemessen“?); den Sozialpsychologen Karl Weick (der mit dem Konzept des „Sensemaking“ fragte: wie erklären sich Organisationen, was jeweils gerade geschieht, besonders in „Hochsicherheitsorganisationen“); den Theoretiker des Organisationslernens Peter Senge; die Familientherapeutin Cloe Madanes; in seinen späten Jahres auch Claus Otto Scharmers „Theorie U“ und die „dialogische Gesprächsführung“ nach David Bohm.
    Schein plädiert für und praktiziert - so würde ich das in meinen Worten beschreiben - eine simpel aussehende, unprätentiöse, unaufwändige, auf Intuition vertrauende, sich von Schritt zu Schritt vorantastende Form von Organisationsberatung, bei der Diagnose und Intervention Hand in Hand gehen. Systemikern erscheint diese Arbeitsweise sogleich vertraut. Sie unterscheidet sich von Organisationsberatungen, die „immer zunächst eine sorgfältige Diagnose voranstellen“, die langfristige detaillierte Aktionspläne entwerfen, und bei denen die Berater die Lösung der Probleme schon in ihrem Repertoire mitbringen.
    Als Kernsätze (S. 181/ 182) habe ich mir für mein eigenes Handeln gemerkt:
    Finde heraus, was das eigentliche Problem ist, was den Klienten wirklich beunruhigt. Und akzeptiere, das es meistens nicht ein einzelnes eigentliches Problem ist, sondern eine Reihe von Sorgen die querbeet gehen können.
    Dazu musst Du eine offene und vertrauensvolle, hinreichend aber nicht zu persönliche Beziehung zum Klienten aufbauen. Schein nennt dies eine „personalisierte“ Level 2 Beziehung, im Gegensatz zur förmlich distanzierten Level 1-Beziehung und zur „intimen“ Level 3 Beziehung, die im Berufsleben meist unangemessen übergriffig erscheint.
    Dann arbeite Dich Schritt für Schritt voran, suche nicht nach der einen großen Lösung, sondern hilf dem Klienten, kleine „Anpassungsbewegungen“ zu vollziehen – quasi „erste Schritte“, die das aktuelle Problem möglichst schnell vermindern. Die Reaktionen auf diese Anpassungsbewegungen ergeben neue diagnostische Informationen, auf die dann ein nächster Schritt folgen kann. Oft entstehen dann einfache (vorübergehende) Lösungen, die nur noch wenig oder manchmal gar keine weitere Beratung mehr brauchen.
    Das beste am Buch ist nicht so sehr die hier beschriebene Theorie – das beste sind die 25 Fallbeispiele aus Branchen wie IT, Energieversorgung, Pharma, Waschmittel, Elektro, Automobil, Erdöl, Krankenhaus und Universität, sehr oft auf Vorstands- oder Werksleitungsebene. Schein fragt einfach immer wieder frühzeitig und scheinbar unschuldig nach dem, was ihm (noch) nicht einleuchtet oder was er in der Sache (noch) nicht verstanden hat, obwohl es für seine Kunden ganz selbstverständlich erscheint: „Wer schreibt bei Ihnen denn die Tagesordnungen, bei denen Sie nie zum Ende kommen?“ „Warum möchten Sie eine Erhebung bei Ihren Mitarbeitern durchführen?“; „Was macht bei Ihnen ein Verwaltungsleiter?“ „Leben denn ihre Mitarbeiter die Werte, in denen sie sie schulen wollen, bislang noch nicht?“ , „Wollen Sie wichtige Strategiefragen wirklich immer Freitag nachmittags besprechen?“ Seine wichtigste Frage aber ist immer: „Was beunruhigt sie bei dem, worüber wir hier sprechen?“
    Um darauf offene Antworten zu bekommen, braucht es eine Level 2 Beziehung. Zu deren frühzeitiger Förderung beginnt Schein seine Beratungen oft mit einem Mittagessen mit seinen (meist leitenden) Kunde, zu dem er sie am liebsten in den „Faculty Club“ seiner Universität einlädt. Oft verbringt er dann im weiteren Verlauf einen Tag im Werk oder in vielen Besprechungen, zuhörend und gelegentlich nachfragend, bevor er seine Vorschläge anbietet. Interessant ist die Beschreibung seiner Beratungstätigkeit für die Firma Digital Equipment, die er in ihrer Pionierphase und 30 Jahre später in ihrer Terminalphase berät – und dabei anschaulich macht, dass Beratung nicht immer das Ende eines vormals erfolgreichen Betriebes verhindern kann.
    Mich ermuntert dies Buch und vor allem seine Geschichten, eine starke Portion Einfachheit, Bodenständigkeit, Intuition und Skepsis gegenüber perfekten Plänen zu pflegen, gerade in komplexen anspruchsvollen Beratungsprozessen.
  2. Probleme, vor denen Organisationen innerhalb der sich rasant veränderten Welt stehen, haben sich rapide gewandelt, was auch neue Anwendungsmöglichkeiten in der Beratung erfordert. Mit diesen neuen Entwicklungsprozessen beschäftigt sich der Autor, der eine langjährige Erfahrung als Organisationsberater mitbringt: „Ich beschreibe also in diesem Buch die neue Art von Problemen, die neue Beziehung, die zwischen Berater und Klient, aufgebaut werden muss, und die neuen Einstellungen und Verhaltensweisen, die Berater lernen müssen, um echte Hilfe zu leisten.“ (S. 12) Mit seinem Ansatz des Humble Consulting stützt er sich auf schon existierende wissenschaftlichen Modelle, die sich mit wechselseitigen Abhängigkeiten, Theorien des Helfens und Diversität beschäftigen.

    Im ersten Kapitel geht es um die Skizzierung des Grundproblems und die Suche nach einer neuen Beratungskultur. Im nächsten Kapitel werden die Elemente der vorurteilslosen Beratung dargestellt. Humble Consulting erfordert eine neue Art von intensivere, persönlichere und offenere Beziehung (Level-2-Relationship), Engagement für das Helfen und Neugier, Fähigkeiten des Zugehörens und der Empathie. Die „typische, ziel- und wettbewerbsorientierte Problemlösungsdiskussion“ muss aufgegeben werden und die Gespräche zu Dialogen auf persönlicher Ebene werden. (S. 32)
    Diese Level-2-Relationsship-Ebene wird dann im folgenden Kapitel präsentiert. Dann werden die Grundlagen des ersten Gespräches (Engagement, Neugier, fürsorgliches Interesse) und die Kunst des Zuhörens vorgestellt. Das Konzept der Personalisierung, der Prozessfokus sowie der Anpassungsbewegung als Teil des Humble Consultings folgen danach. Im Fazit werden dann noch die Schlussfolgerungen zusammengefasst und ein Blick auf mögliche Zukunftsszenarien geworfen. Im Anhang findet man noch eine Literaturliste, ein Stichwortregister fehlt. Innerhalb des Textes der einzelnen Kapitel bringt der Autor noch 25 Fallbeispiele aus seiner jahrelangen Praxis.
    Der Autor liefert hier eine Analyse des Hilfs- und Beratungsprozesses aus einer soziologischen Perspektive, die den neuen Herausforderungen gerecht werden soll. Er berichtet aus seiner jahrelangen Erfahrungen und liefert auch viele Praxisbeispiele. Berater müssen nicht nur Fachkenntnis mitbringen, sondern auch emotionale und soziale Intelligenz. Die Liste an Fertigkeiten, die Schein hier nennt, muss jedoch noch um Techniken der Gesprächsführung und argumentatives Training erweitert werden. Dass diese Schlüsselqualifikationen im 21. Jahrhundert immer wichtiger werden, hat Schein richtig erkannt. Wie man allerdings diese Fertigkeiten erlernt, bzw. welche Bildungswege beschritten werden sollen, diskutiert Schein nicht.
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